도널드 트럼프의 부자되는 법

Business Management | 2005. 1. 6. 17:22
Posted by okpojung
"사람들이 나를 만나기 원할 때는 대부분 그들이 나를 통해 뭔가를 얻고 싶어할 때다. 제빵기술자를 만났을 때 어떻게 하면 빵을 잘 구울 수 있을지 묻는 것이 보통이다. 또 억만장자를 만났을 땐 어떻게 하면 돈을 잘 벌 수 있을지 묻는다. 그 동안 백만장자가 쓴 돈 잘 버는 법에 관한 책은 많이 쏟아져 나왔다. 그러나 억만장자가 그런 책을 쓴 경우는 흔하지 않다. 또 부동산, 카지노, 스포츠, 엔터테인먼트 분야에 투자를 하고 있는 억만장자 저술가는 드물다. 게다가 맨해튼 고층빌딩을 갖고 있고 인기 TV 쇼에 출연하는 억만장자 저술가는 더욱 더 희귀하다. 그런 면에서 나는 독보적인 존재다. 물론 오프라 윈프리가 책을 한 권 더 내고 부동산 분야에 뛰어든다고 한다면 또 모르지만 말이다."

지난 1987년 책에서 다음과 같은 말을 한 바 있다. "나는 돈 때문에 사업을 하지 않는다. 난 이미 내가 필요한 것보다 훨씬 많은 돈을 벌었기 때문이다. 난 사업 자체를 즐기기 위해 하는 것이다. 거액이 오가는 거래는 내게 있어 일종의 예술이다. 어떤 사람들은 캔버스 위에 아름다운 그림을 그리고 감동을 주는 시를 쓴다. 그 대신 나는 억대 거래를 하고 그것을 통해 쾌감을 느낀다. 2004년 지금까지도 나는 하루 온종일 돈 거래를 하지만 한 번도 돈 자체 때문에 거래한 적은 없다. 돈은 그 자체로 목적이 될 수 없다. 이는 다만 사람들의 꿈을 성취하는 가장 좋은 방법일 뿐이다."

어떤 때는 직원들을 다그쳐서 최선을 다하도록 해야 하지만 또 어떤 때는 그냥 내버려 두는 것이 더 나을 때가 있다. 군 지휘관은 그런 구분을 정확하게 할 줄 안다. 경영자라면 그런 능력을 갖추고 있어야 한다.

어떤 분야에서든 최고경영자는 비즈니스 전략을 제대로 수행하는 매니저를 곁에 가까이 두고 있기를 원한다. 유능한 매니저를 채용하고 회사에 오래 두려면 중요한 순간에 권한행사를 할 수 있어야 한다. 그리고 신뢰할 수 있는 사람을 채용하여 내게 계속 일의 진전상황을 정확하게 알리도록 해야 한다. 사람을 채용할 때는 그 사람의 학벌이나 경력보다는 얼마나 태도가 좋은지 먼저 봐야 한다.

절대로 공에서 눈을 떼선 안 된다. 주의 집중을 하지 못하면 비즈니스는 한 순간에 망해버릴 수 있다.
"1980년대에 나는 정말 잘 나갔다. 어떤 잡지의 헤드라인에서 그런 상황을 잘 반영했다. 즉 '트럼프가 만지는 것은 무엇이든 금으로 변한다!'는 것이었다. 나 또한 정말 그런 줄 알았다. 그러다가 부동산 시장의 불황으로 인해 정확히 92억 달러의 부채를 지게 됐다. 그 가운데 내 개인 채무는 10억 달러에 달했다. 나를 신뢰해 준 한 은행가 덕택에 비교적 유리한 부채상환 조건을 협상해낼 수 있었다. 80년대에 부동산 왕에서 90년대 초를 근근이 버티다가 90년대 중반에 들어 다시 일어설 수 있었다. 나는 오늘날 70년대 젊은 시절만큼이나 열심히 일하고 있다. 내가 저질렀던 실수를 누구도 반복해야 할 필요는 없다. 한 번에 한 가지만 집중을 해야 한다."
어떤 분야에서 일하든 관계 없이 최신 뉴스를 놓치지 말고 따라가야 한다. 과거 한 차례 성공했다고 해서 장래에도 계속 성공할 것이라고 편하게 생각하면 반드시 실패하고 만다.

내가 속한 비즈니스 분야에 대해 모든 것을 속속들이 알고 있어야 한다. 과거 한 차례 성공했다고 앞으로도 성공할 것이라고 생각하거나 비즈니스 감각 하나로만 버틸 수 있다고 맹신해서는 안된다. 그런 대신 내 분야에서 일어나는 최신 경향과 새로운 기술에 대해 모든 것을 빠짐없이 파악하고 있어야 한다.

계속해서 관리감독 해야 하는 사람 대신 완전히 신뢰하고 일을 맡길 수 있는 사람을 주변에 둘 수 있다면 성공의 가능성이 커질 수 있다.

자신의 최측근에 두는 사람들을 엄선해야 한다. 그럴 경우 일하는 게 아주 수월해질 수 있다. 그런 직원은 강인한 의지를 갖고 있으면서 영리하고 공손하며 피로를 모를 정도로 열심히 일한다.

내가 하는 일에 대해 언제나 열정을 갖고 있어야 한다. 직원들이 내 모습을 보고 그런 열정을 느끼지 못하면 이들도 동기부여를 받지 못하게 될 것이다.

회사의 리더 자리에 있으면 모든 일이 내 결정 여하에 달려 있게 된다. 즉 전략에서 최종 결과 그리고 그 중간과정에 있는 모든 것들이 내 손끝에 달려 있다. 언제나 기준을 높게 설정하고 한 순간이라도 조직내 다른 사람이 나보다 더 열심히, 더 오랜 시간을 일할 것이라고 기대하지 마라. 문제가 발생하면 이를 내 능력을 발휘할 기회라고 받아들이는 태도를 가진다. 직원들에게 두려운 대상이 되기보다는 이들과 함께 상의를 함으로써 더 많은 일을 해낼 수 있음을 항상 명심한다.

뭔가 하고 싶은 말이 있을 때는 생각이 났을 때 당장 직설적으로 말하는 것이 좋다.
"대충 얼버무릴 경우 이는 내가 하는 일에 자신이 없음을 드러내는 것일 수 있다. 나는 절대로 그러지 않는다. 다행스럽게도 나는 직설적으로 말하는 데 별로 어려움을 느끼지 않는다. 난 언제나 싫은 소리를 잘하기로 정평이 나 있기 때문이다."
어떤 상황에서든 다음 질문을 내 스스로에게 던져본다.

1. 이 일을 나보다 더 잘할 수 있는 사람이 있을까? 정말 그렇다면 나와 다른 사람들을 차별화할 수 있는 것은 무엇인가?

2. 내가 직시하길 원하지 않는 사실이 존재하는가? 즉 이 프로젝트에서 심각한 문제로 드러나고 있는 이슈가 있음에도 내가 회피하고자 하는 사실이 있는가?

내가 곧 해고될 것임을 감지했다면 그런 상황을 은근 슬쩍 피하려고 해서는 안된다. 그런 상황을 직시하고 현명하게 대처하는 것이 좋다.

직장에서 쫓겨나길 원하지 않지만 주변 분위기가 계속 심상치 않다면 상사에게 면담을 신청한다. 그리고는 내가 과연 회사가 만족할 만한 수준으로 일을 하고 있는지 솔직한 의견을 달라고 부탁한다. 어떻게 하면 제대로 일을 잘 할 수 있을지 도움을 청한다. 이렇게 한 다음에도 계속 문제가 있다면 스스로 사표를 던지고 더 나은 직장을 찾는 게 현명하다.

신규채용 직원들이 책임감을 가질 수 있도록 분위기를 만든다. 이들은 자신이 하는 일이 중요하다고 느낄 때 책임감 있게 행동한다.

유능한 직원들은 자신이 일하는 회사에 대해 강한 자부심을 느낀다. 또한 자신이 일상적으로 하는 일이 회사의 성공에 직결된다고 믿는다. 이런 사실은 이들이 회사의 돈을 언제나 자신의 돈처럼 신중하게 쓴다는 데서도 입증된다. 한 마디로 유능한 직원은 자기 스스로 가치를 높이는 법이다. 이들은 자발적으로 나서서 조직에 도움이 되는 방향으로 일하고 그럼으로써 어떤 목표를 성취하는 것이다.

유능한 상사는 부하 직원들의 의견을 귀담아 들어야 하지만 경우에 따라 문제가 있다고 판단되는 아이디어에 대해선 단호하게 아니라고 말할 수도 있어야 한다.

새로운 아이디어가 있으면 이를 즉시 상사에게 말하는 데 거리낌이 없어야 한다. 상사는 간결하고 요점 중심으로 그런 신선한 아이디어를 보고 받으면 매우 흡족하게 생각할 것이다. 이런 상황을 중요한 고객에 대한 프리젠테이션 기회로 생각하고 거기에 준하는 철저한 준비를 하는 것이 좋다. 그러나 어떤 아이디어를 상사에게 보고할 때는 그 상사가 내가 미처 알지 못하는 큰 그림을 갖고 있다는 사실을 인지해야 한다. 내 아이디어가 상사의 승인을 얻지 못하면 그보다 더 좋은 아이디어가 개발 중에 있다고 생각해야 한다.

직원의 직책을 조직내에서 그 사람의 가치를 평가하는 유일한 잣대로 삼아선 안 된다.
"대개 내가 보유한 인적자원은 생각하는 것보다 훨씬 더 풍부할 수 있다. 다른 사람들이 나를 과소평가하는 것을 싫어하고 나 또한 남들을 과소평가하지 않으려고 노력한다. 사람의 직위 이상의 것을 볼 줄 아는 능력이 있어야 한다. 그럴 경우 뜻하지 않은 곳에서 의외의 능력을 찾아낼 수 있다."
유능한 상사는 직원들이 무엇을 통해 가장 동기부여를 받고 어떻게 해야 최선을 다하는지 안다. 언제나 단호해야 하지만 공평한 태도도 중요하다.

사람들이 어떤 결과를 성취하는 방식은 제각기 다른 법이다. 직원 각자가 뭘 필요로 하는지 이해하고 이것에 맞춰 적시에 지원해주는 것은 쉬운 일이 아니다. 이를 제대로 할 줄 알면 유능한 매니저에서 최고의 매니저로 올라설 수 있게 된다.

뭐든 다 안다고 뻐기는 상사는 부하 직원들의 마음을 열 수 없다. 언제나 마음을 열고 새로운 아이디어를 받아들일 마음의 자세를 갖는 것이 중요하다.

인생을 살다 보면 내가 지금까지 알지 못한다는 사실조차 모르고 지냈던 일들이 너무 많았다는 것을 깨닫게 된다. 따라서 매일 같이 새로운 것을 배우는 자세로 임하는 것이 중요하다. 하루 몇 시간씩 학습을 하는 시간을 배정하고 이를 이행하다 보면 인생을 크게 바꿀 수 있다. 특히 다른 나라의 문화를 배우는 것이 다른 어느 것보다도 중요하다. 그것을 통해 좋은 아이디어를 얻을 수 있기 때문이다.

세상은 넓고 미처 발견되지 못한 것들이 널려 있다. 언제나 스케일 크게 놀고 뭔가 대단한 것을 추구할 마음의 준비가 되어 있어야 한다.
"어떤 면에서 브루클린의 험악한 동네에서 작은 집을 사는 것보다 맨해튼의 고층빌딩을 사는 것이 더 쉬울 수 있다. 그 어느 쪽이든 은행융자를 받아야 한다면 사람들은 범죄가 잦은 동네의 낡은 주택을 구입하느니 버젓한 빌딩을 사는 쪽을 택할 것이다. 고층빌딩의 경우 재수가 좋다면 횡재를 할 수 있다. 그러나 그렇지 않을 경우 10만 달러 손해를 보는 것과 몇 억 달러 손해 보는 게 무슨 차이겠는가? 그 어느 경우나 돈을 잃는 건 마찬가지고 파산하는 것 또한 똑같다. 따라서 일단 스케일이 크게 생각할 줄 알아야 한다. 또 인생을 즐기려면 화끈하게 즐길 수 있어야 한다. 언제나 가능성은 주어지는 법이다. 너무 소심하게 생각하면 결과 또한 시원찮을 뿐이다."

내가 진정으로 원하는 직장에 들어가기 위해 인터뷰를 할 경우 채용회사가 나를 놓치면 큰 손해를 볼 것이라는 인상을 준다.

예를 들어 한 달 동안 낮은 급여로 나를 채용했다가 회사에 맞지 않는다고 판단되면 언제든지 해고해도 좋다는 제의를 하는 것도 좋은 방법이다. 주어진 일자리에 내가 잘 맞는다고 생각된다면 그런 방법은 일할 기회를 얻는 방법이 될 수 있다.

급여 인상을 요구하는 데 있어서 무엇보다 가장 중요한 것은 타이밍이다. 그런 요구를 하기 전에 상사가 어떤 상태에 있는지 눈여겨볼 필요가 있다.

상사에게 급여 인상을 요청하는 타이밍을 잘 잡는 것도 능력이다. 그와는 반대로 회사가 재정적으로 어렵거나 상사가 스트레스가 많이 쌓여 있을 때 그런 요청을 한다는 것은 내가 다른 것에는 전혀 신경을 쓰지 않고 내 생각만 한다는 것을 보여준다.

성공적인 경력을 쌓는 데는 시간이 걸린다. 아무리 난관이 있다 해도 한 직장에서 오래 머물고 그 속에서 계속 승진가도를 달리는 것이 중요하다.
"때로 회사 임원들 중에 참을성이 있는 사람이라곤 하나도 없는 것처럼 보일 때가 있다. 그러나 뭔가 오래 가는 것을 쌓으려면 장기적 안목을 갖는 것이 필요 불가결하다. 세상 일 가운데 오래 기다려서 보상을 받는 것도 분명히 있다."
골프 같은 스포츠를 배우는 데 시간을 들이는 것도 인생에서 중요하게 작용한다. 그런 취미를 가지면 비즈니스 세계에 적용 가능한 교훈을 많이 얻을 수 있다.

골프를 칠 줄 알면 비즈니스에서 다음과 같은 이점을 얻을 수 있다.

  • 상황을 객관적으로 평가하고 집중하는 능력을 키울 수 있다.
  • 상황을 내 쪽으로 유리하게 이끌고 협상을 잘할 수 있는 능력을 키운다.
  • 골프를 치러 나가는 자체는 맑은 공기를 마시고 좋은 환경에서 생각할 수 있는 시간을 제공한다.
  • 골프 게임은 각계 요인들과 인맥을 쌓을 수 있는 절호의 기회다.
  • 골프는 기업 경영과 마찬가지로 고독한 게임이다.

    물론 골프를 치는 데 따르는 여러 가지 이점이 있긴 하지만 무엇보다 중요한 것은 내가 뭔가에 몰두할 수 있는 기회를 갖는다는 데 있다. 이는 또 그런 열정을 돈 버는 기회로 전환시키는 데도 도움이 된다. 뭔가에 진정한 열정을 기울이는 사람은 끈질긴 성격의 소유자이고 상황이 아무리 어려워도 쉽게 포기하지 않는다. 비즈니스에서 그런 성격은 아주 바람직하다.

    • 내가 뭔가 그럴듯한 일을 했다면 이를 내 개인 브랜드 가치를 높이는 데 최대한 이용하도록 한다.

    내가 뭔가 잘하는 일이 있다면 이를 숨기고 겸손하게 구는 것이 반드시 미덕은 아니다. 이를 떠벌리고 널리 알려도 아무도 질책하지 않는다. 그러다 보면 내 개인의 브랜드 가치가 올라가고 내가 하는 모든 일이 훨씬 더 수월하게 될 수 있다.

    사업가는 언제나 혼자 판단하고 혼자 결정을 내려야 한다. 따라서 내 능력과 직관을 믿고 이에 따르는 것이 필요하다. 그것만이 앞으로 나아가는 유일한 길이다.
    "심리학자 칼 융은 사람들이 일상 생활에서 두뇌 능력의 단 5%만을 사용한다고 했다. 우리가 무의식과 잠재의식 영역에 있는 95%의 두뇌 능력을 활용할 수 있다면 그 결과는 놀라울 수 있다."
    회사 일을 해 나가면서 좋을 때도 있고 나쁠 때도 있다는 사실을 담담하게 받아들여야 한다. 비즈니스 세계에서 한 가지 확실한 사실은 그런 좋은 일과 나쁜 일이 숱하게 교차해서 나타난다는 것이다.
    "나는 평소에 극히 신중한 사람이다. 그렇다고 내가 삶에 대해 비관적인 태도를 갖는 것은 아니다. 다시 말하면 현실감각을 갖고 긍정적인 사고를 한다고 할 수 있겠다."
    야망이 큰 사람일수록 직업을 바꾸고 싶은 유혹이 많이 드는 법이다. 그러나 직장을 옮기기 전 그에 따른 이득과 손실을 정확하게 계산해봐야 한다.

    능력 있는 사람들은 어떤 분야에서든 제의가 많이 들어온다. 예를 들어 비즈니스 분야에서 성공을 거둔 사람들 중에는 정계에 뛰어들려는 생각을 하는 경우가 흔히 있다. 이들은 한 분야에서 성공했으니 다른 분야에서도 성공할 가능성이 높다고 생각한다.

    그러나 현실은 그런 환상과는 거리가 있다. 한 분야에서 성공으로 이끌었던 내 능력과 성격은 다른 분야에선 그 정반대의 결과를 낳을 수 있다. 따라서 직장을 바꾸거나 일하는 분야를 옮기고자 할 때는 내 선택의 결과가 어떨지 신중하게 고려해봐야 한다. 또 새로운 일에 임하는 내 마음의 자세가 어떤지 잘 생각해봐야 한다.

    원래 연설에 재능이 없는 사람이라면 연설을 해야 하는 것은 경력관리에 장애가 될 수 있다. 연설을 잘할 수 있도록 특별한 노력을 기울여야 한다.

    유능한 연설가가 되려면,

    01. 언제나 청중을 생각한다 - 나를 평가하려고 주시하는 사람들로 생각하지 말고 대신 나를 통해 뭔가를 얻으려 하는 사람들로 보는 것이 중요하다.

    02. 청중들이 계속 관심을 갖도록 만든다 - 나 자신을 깎아 내리거나 내 개인이 겪었던 실패담을 얘기함으로써 관심을 유도한다.

    03. 철저한 준비를 한다 - 매일 두 세 시간씩 내 전문분야에 대해 글을 읽거나 생각하는 시간을 갖는다.

    04. 능력 있는 이야기꾼이 되도록 노력한다 - 사람들은 이야기를 좋아하고 그것을 통해 얻은 중요한 교훈을 오래 기억한다.

    05. 공통분모가 무엇이 될지 신경 쓴다 - 이런 태도는 가능한 많은 수의 청중들과 감정 교류를 하려면 필요하다.

    06. 흥미진진해야 한다 - 사람들은 우선 이야기가 재미 있어야 거기서 교훈을 얻을 수 있다.

    07. 연설 도중 제스처와 움직임을 동원한다 - 그것을 통해 얘기하는데 즉흥성을 도입할 수 있다.

    08. 일상적 생활에서의 경험을 적극 활용한다 - 이런 경험담은 연설할 떄 사례로서 아주 적당할 수 있다.

    09. 연설 자체를 즐긴다 - 내가 말하는 것을 즐기면 청중들도 마찬가지가 될 수 있다.

    10. 전문가들이 어떻게 하는지 주시한다 - 예를 들어 쇼 진행자가 어떻게 하는지 주의 깊게 본다.

    기업을 키우는 데 있어서 자신감과 열정을 갖는 것은 성공에서 절반의 조건이 된다. 항상 낙관적인 태도를 잃지 않도록 한다.

    부정적인 생각은 그냥 내버려 뒀다가는 모든 것을 망치기 십상이다. 대부분의 부정적인 생각은 자신감을 갖지 못하는 데서 나온다. 그런 부정적 태도를 버리기 위해선 내가 하는 모든 일에서 뛰어나야 한다.

  • 매일 잠시동안이라도 내가 그 동안 얼마나 운이 좋았는지 생각하고 앞으로도 얼마나 성공할 수 있을 것인지 생각해본다.

  • 긍정적인 사고를 하게 하고 자신감을 길러주는 책을 읽는다. Norman Vincent Peale의 「The Power of Positive Thinking」 같은 책을 읽는 것이 도움이 될 수 있다. 아니면 칼 융과 같은 사람이 쓴 심리, 직관, 본능에 관한 책을 읽는 것 또한 좋은 방법이다.

  • 잠시 시간이 났을 때 읽을 수 있도록 긍정적 사고를 돕는 책이나 인용문 같은 것을 항상 지니고 다닌다.

    • 자아가 없는 사람은 추진력도 있을 수 없다. 다른 사람들, 특히 나를 비판하는 사람들 때문에 내 자아가 흔들리는 일이 없도록 한다.

    자아가 강한 사람은 목적의식이 분명하고 어떤 일을 성취한 것에 대해서 자부심을 갖는다. 그러나 자아가 너무 강해도 문제이고 자아가 너무 없어도 문제가 될 수 있다. 가장 좋은 것은 일단 아무 것도 없는 공간에 성을 짓고 그 다음 이를 현실세계의 것으로 실현하기 위해 최선을 다하는 것이다.

    성공한 사람들은 누구든지 언젠가는 비판을 받기 마련이다. 그런 상황에 처했을 때 이런 질문을 스스로에게 던져본다.

  • 이 사람의 견해가 과연 그렇게 중요한가?
  • 이 비판에서 뭔가 받아들일만한 게 있는가? 즉 지금까지 내가 미처 생각하지 못했던 점이 무엇이었던가?

    나를 비판하는 사람이 있다는 것 자체는 내가 그만큼 성공했음을 반증하는 것이다. 이는 또 최소한 내가 뭔가 뉴스에 나올만한 일을 하고 있음을 의미한다. 대부분 많은 사람들은 평생에 걸쳐 한 번도 비판을 받아보지 못한 채 인생을 끝마친다. 따라서 구설수에 오른다는 것은 좋은 일일 수 있다고 받아들인다.

    • "성공이 일직선 형태로 아래서 위로 올라가는 과정이라고 생각하는 사람이 있다면 그는 현실과는 동떨어진 생각을 하는 것이다. 세상에는 하루 아침에 성공을 하는 사람은 하나도 없다. 성공은 그렇게 이루어지는 게 아니다."

    성공을 이루기 위해서는 ;

  • 당신이 선택한 분야에서 성공할 수 있는, 차별화되는 점을 발견하라. 실제 성공할 수 있다는 보장이 없더라도 10배로 노력하고 준비하라.

  • 다른 사람들과는 비교하는 것은 쓸데없는 짓이다. 자신의 청사진을 가지고 열심히 일하라.

  • 자기 자신을 반성하는 시간을 가져라. 이것은 확실하게 자신을 돌아보는 유일한 방법이며 해야 할 일을 체크할 수 있다.

  • 시장에서 일어날 수 있는 일을 인식하라. 과거 유사한 사건을 통해 교훈을 얻고 앞으로 일어날 수 있는 일을 예측하는 능력을 키워라.

  • 성공을 치장하라. 당신이 일을 하고 반성할 수 있는 환경을 만들어라. 심미안을 발휘하며 최고의 판단력을 사용하라.


    • 재무 조언자를 별도로 고용하는 일 없이 대신 내가 연구하여 스스로 결정을 내릴 수 있도록 해야 한다.

    시원찮은 재무 조언자의 실수로 인해 발생하는 손실은 엄청날 수 있다. 그런 대신 내가 스스로 결정을 내리는 것이 훨씬 나은 방법이다. 재무 의사결정에서 효과적이기 위해서는,

  • 경제신문·잡지를 열심히 읽는다 - Wall Street Journal, Forbes, Business Week, Fortune 같은 신문 잡지를 꾸준히 읽어서 시장 상황에 대해 뒤쳐지는 일이 없도록 한다.

  • 일간신문에서도 경제란을 꼼꼼히 읽는다.

  • 장기간에 걸쳐 성공을 유지하고 있는 주식종목에만 투자를 한다. 투자 세계에서 하루 아침에 스타가 된 종목은 반드시 폭락하게 된다. 물론 장기간에 걸쳐 좋은 투자실적을 거둔 조언자의 말을 믿을 필요는 있지만 그보다는 나 자신의 판단력과 상식을 믿는 것이 더 낫다.

    • 박사학위 정도가 있어야 이해할 수 있는 복잡한 재무기법에 사로잡히는 일은 없도록 한다.

    투자세계의 거장이라고 할 수 있는 Alan Greenberg나 Warren Buffett 같은 자들은 투자 결정을 내릴 때 상식에 근거를 둔다. 이들은 이해하지 못할 투자기회에는 절대로 돈을 넣지 않는다. 이들의 원칙을 따르는 것이 바람직하다.

    세상에서 내 맘대로 되지 않는 두 가지가 있다면 그것은 비즈니스와 사랑이다. 내가 벌어놓은 재산을 무슨 일이 있어도 지켜야 하며 그러려면 반드시 혼전 동의서를 작성하도록 한다.

    혼전 동의서는 결혼이 장래에 깨질 것임을 의미하는 것이 결코 아니다. 이는 또 내 배우자를 언젠가는 사랑하지 않을 것임을 의미하는 것도 아니다. 혼전 동의서는 다만 인생이 생각보다 항상 복잡한 법이며 만약의 경우 내 재산과 나를 위해 일하는 사람들의 생계수단을 보호한다는 의미가 있을 뿐이다.

    이 조언은 남녀 모두에게 적용되는 것이다. 여성들도 결혼하기 전에 똑같이 혼전 동의서를 작성하는 것이 좋다. 여성들도 남성들과 마찬가지로 많은 재산을 축적할 수 있기 때문이다.

    변호사는 그저 중개인일 뿐이다. 재정상의 어려움을 극복해야 할 일이 있다면 변호사를 통하지 말고 직접 은행을 찾아가도록 하라.

    은행이나 다른 대출업자로부터 돈을 빌렸다면 그런 상황을 스스로 해결하도록 해야 한다. 돈을 빌려준 조직에서 누가 의사결정권을 갖고 있는지 파악하고 그 사람과 개인적으로 가깝게 지내야 한다. 그리고 그 사람과 인간 대 인간으로 거래를 할 수 있어야 한다.

    이는 변호사가 도저히 할 수 없는 일로 나밖에 할 사람이 없다. 더구나 변호사는 일이 제대로 처리되지 않을수록 돈을 더 벌게 되어 있다. 문제가 단번에 해결되면 변호사 수임료는 적어질 수밖에 없기 때문이다.

    내가 얼마나 열심히 일하는지 자녀들에게 보여줌으로써 돈의 중요성을 깨닫도록 만든다. 이는 매우 중요한 일이다.

    아이들이 내가 일을 하는 것을 보면서 얼마나 철저히 일을 처리하는지 목도하게 된다면 돈이 얼마나 중요하고 돈을 대할 때 어떻게 해야 하는지 스스로 체득할 수 있게 된다. 아이들에게 어떤 교훈을 가르치는 가장 좋은 방법은 솔선수범이다. 내가 물질 소유보다도 교육과 사회 공헌이 더 중요하다는 사실을 몸으로 보여주면 아이들은 이를 자연스럽게 따를 것이다.

    자녀들에게 경제관념을 심어주려면
  • 경제 잡지를 구독하라
  • 용돈을 절약하도록 격려하라
  • 자신이 쓸 돈을 직접 벌 수 있는 기회를 제공하라
  • 큰 기준을 세우고 성취감의 중요성에 대해 말하라.
  • 실행할 수 있다면 가족 사업에 참여할 수 있도록 해라.
  • 자신의 돈을 쓰는 방법에 신중하라


    • 협상에서 유리한 조건을 얻어내는 것은 설득의 기법에 의한 것이라기 보다는 누가 강한 정신력의 소유자냐에 따라 결정된다.

    상대방을 압도할 수 있는 파워는 능력에서 나온다. 내가 한 번 실수를 저지르면 그 다음부터 상대방은 나를 우습게 알 것이다. 협상에서 파워를 갖고 압도하려면 ;
  • 내가 무슨 요량으로 어떤 행동을 하는지 정확하게 파악하고 있어야 한다.

  • 비유나 은유를 활용하여 내가 무슨 말을 하는지 상대방이 쉽게 이해할 수 있도록 해야 한다. 또는 유머를 동원하는 것도 나쁘지 않다.

  • 상대방 생각이 최고로 좋고 나는 단지 상대방의 상황을 돕기 위해 조언을 할 뿐이라는 생각을 갖게 한다.

  • 상대방이 하는 말을 경청하고 상대방의 몸짓에서도 의미를 발견할 수 있어야 한다. 그런 것들을 통해서 상대방이 이 거래를 반드시 성사시키고 싶어하는지, 아니면 내게 자기가 똑똑하다는 것을 과시하는 것에 지나지 않는지 판단할 수 있다.

  • 협상을 이끄는 게 필요하다면 때로는 소리 지르고 테이블을 내리칠 수 있어야 한다.

  • 상대방이 원하는 방식으로 내가 절대로 협상에 응하지 않을 것임을 상대방에게 분명히 알려줘야 한다.

  • 거래를 성사시키는 데 반드시 돈이 아니라 다른 것을 동원할 수 있을 정도로 창조적인 사고를 해야 한다.

  • 적절한 때에 거절할 수 있어야 한다.

  • 상대방과의 갈등은 상황을 호전시키는 데 아주 좋은 기회임을 알아야 한다.

  • 협상을 할 때 상대방이 원하는 바와 상대방에 동기를 부여하는 것이 무엇인지 정확하게 파악해야 한다.

    • 유능한 협상가는 유연한 태도를 잃지 않는다. 이런 사람은 상대방이 원하는 바를 정확하게 이해하고 이를 넉넉하게 받아들이는 마음의 태도를 갖는다.

    어떤 비즈니스 거래 협상을 할 때는 상황이 요구한다면 일상적인 비즈니스 관행 규범을 벗어날 수도 있어야 한다. 협상을 하는 데 있어 유연하면 할수록 이를 성공적으로 이끄는 가능성이 더 높아진다.

    사전에 충분한 연구를 해놓았다면 내 무의식에서는 직관을 통해 여러 가지 신호를 보내게 되어 있다. 그런 신호를 놓치지 않고 포착할 수 있어야 한다.

    협상을 할 때는 직관적으로 오는 느낌을 중요하게 생각해야 한다. 내가 미처 생각하지 못하는 숨은 이해관계를 갖고 있는 전문가의 조언을 무비판적으로 받아들여선 안 된다. 그 대신 내 자신의 직관을 믿는 것이 좋다. 나의 비즈니스 판단력을 신뢰하고 이에 따라 결정을 내리도록 한다.

    협상 중에 상대방에 무엇을 드러내야 할 지 신중을 기한다면 협상의 성공률을 높일 수 있다.

    내가 갖고 있는 기대에만 매달려서는 될 일도 안 된다. 때로 협상 과정 중에 전에 미처 생각하지도 않았던 좋은 비즈니스 아이디어가 떠오를 수 있다. 협상 초반에 그 조건을 너무 구체적으로 정해놓지 않았다면 새로운 아이디어에 근거해 협상을 다른 방향으로 얼마든지 이끌 수 있다.

    협상 중에 상대방의 반응을 떠보기 위해 어떤 정보를 주거나 의외의 얘기를 하는 것도 필요하다.

    협상할 때는 둘만의 얘기로 아무한테도 말하지 말라는 식으로 운을 떼면서 어떤 정보를 줘야 할 경우가 생길 수 있다. 이렇게 하면 상대방은 그에 대해 솔직하게 자기 생각을 털어놓으면서 이제껏 밝히지 않던 자신의 입장을 드러낼 수 있다. 적어도 그럴 경우 상대방이 의외의 사태에 담담하게 대처하는지 알 수 있다.

    이런 경우 성공의 가능성을 높이기 위해 상대방의 스타일을 파악해야 한다. 그 사람의 평소 행적을 알고 있으면 그가 허세를 부리는지 아닌지 짐작하는 것이 가능하다. 또 상대방도 나에 대해 충분히 사전 지식을 얻었다고 생각할 수 있고 그럴 경우 내가 상대방의 의중을 떠보고 있음을 알아챌 수도 있다.

    가끔 고집을 피우는 것이 필요할 수 있으나 항상 필요로 하는 덕목은 인내다.

    고집은 다른 모든 사람들이 포기를 했어도 뭔가 결과를 얻기 위해 끝까지 버티는 것으로 협상에서 필요한 요건일 수 있다. 그러나 좋은 협상가가 되기 위해서 이보다 더 중요한 것은 참을성이다.

    협상의 속도를 늦추고 다음에 어떻게 대응해야 할지 생각할 시간을 얻기 위해서는(또 그럼으로써 상대방이 거래조건을 좀더 내게 유리한 쪽으로 제시할 수 있는 시간을 부여하기 위해서는),

  • 상대방에게 몇 주동안 여행을 가기 때문에 여행을 다녀온 후 다시 만나자고 말한다.

  • 협상이 진전되기 전에 거래의 여러 측면에 대해 숙고할 시간이 필요하다고 말한다.

    • 누군가가 내게 피해를 입히려 한다면 이에 대응하는 방법으로 반격하는 것밖에 없는 상황이 있을 수 있다.

    비즈니스에서는 언제나 편집증 환자가 되어야 한다. 누군가가 내 돈을 훔치려 들거나 거래에서 나보다 더 이익을 추구할 경우 내 자존심을 세우기 위해서라도 이에 반격을 가해야 한다. 또 다른 사람이나 회사를 상대로 소송을 걸어야 할 경우도 있다. 내가 그렇게 할 경우 다른 사람들은 내가 만만하게 볼 상대가 아니며 잘못했다가는 큰 코 다칠 수 있음을 깨닫게 될 것이다.

    어떤 협상에서는 최선의 대답이 거절하는 것일 수 있다. 그럴 경우 다른 더 좋은 거래가 생겨날 수 있다.

    거래라는 것이 언제나 지금 상태에서 받아들이든지 아니면 말든지 하는 양자택일의 경우밖에 없다고 생각할 필요는 없다. 첫 거래에서 거절을 하는 용기를 발휘했을 경우 이보다 훨씬 더 나은 거래건이 나타나는 사례가 비일비재하다.

    Donald Trump
    미국에서 가장 잘 알려진 기업 경영인으로 부동산에서 카지노, 스포츠, 엔터테인먼트 분야에 걸쳐 다수의 사업체를 갖고 있다. 최근 TV 쇼 The Apprentice에 고정 출연자로 나와 공전의 인기를 끈 바 있다. 저서로는 「The Art of the Deal」, 「Survival at the Top」, 「The Art of the Comeback」, 「The America We Deserve」 등이 있다. 이밖에 그는 자선사업 분야에서도 상당히 활발한 활동을 하고 있다.
    출처 : 네오넷코리아

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    목적의식을 가진 효율적인 관리자가 되는 법

    Business Management | 2005. 1. 6. 17:20
    Posted by okpojung
    유능한 비즈니스 리더들과 업무를 효율적으로 처리하는 관리자들은 내재된 성향을 지니고 있다. 그들은 과도한 업무부담이나 빠듯한 예산, 상급자의 지원 부족 등에 대해 불평을 늘어놓는 일에 시간과 에너지를 낭비하지 않는다. 그 대신 조직의 가장 핵심적인 과제, 예컨대 비용절감과 효율성 제고, 혁신적 사고의 고취를 위해 목적의식을 갖고 일하며 이를 이뤄낸다. 좋은 관리자들은 개인의 업무수행과 자신이 관리하는 조직의 업무수행 두 가지 모두를 개선하기 위해 의지력을 활용한다. 유능한 관리자들은 좀더 많은 일을 하려고 노력하는 대신 적합한 일들이 이뤄질 수 있게 하는 데 집중한다.

    목적이 있는 행동을 실행하는 과정은 실제 조직적이며 개인적으로도 중요하다.
    능력 있는 관리자들은 연설을 잘 한다거나 직원들의 사기를 올려줌으로써 성공하는 것이 아니라 개인적인 목표를 달성하기 위해 자신의 의지력을 이용하고, 다른 사람들이 같은 방식으로 일을 할 수 있도록 돕는 방법을 찾아내기 때문에 성공한다. 의지력을 어떻게 사용하느냐에 따라 자신의 목표를 성취하는 사람과 그렇지 못한 사람을 구별하는 것이다.

    목적의식을 갖고 행동한다는 것은 목적을 달성하기 위해 의욕적으로 행동에 옮기는 것을 의미한다. 단지 바쁜 일을 처리하기 위해 으로만 노력하는 척 하는 것이 아니라 장애요인을 제거하고 결실을 얻기 위해 신중하게 노력하는 것이다. 이를 실제로 성취하는 사람들은 다른 사람들보다 다음과 같은 4가지 일을 더 잘한다.
    1. 에너지와 포커스를 보유한다. 이들은 분명한 목적을 향해 신중하게 노력한다.
    2. 자신의 의지력을 이용한다. 방향을 제대로 잡고 제어를 잘하여 행동하도록 한다.
    3. 자신의 계획에 대해 좀더 분명한 상(像)을 갖고 있다. 목적의식을 갖고 행동하는 사람들은 신중한 선택을 한다.
    4. 가장 흔한 장애와 덫을 극복한다. 그들은 자신들의 꿈에 먼저 불을 붙인다.
    목적의식을 갖고 행동하는 사람들은 선두에서 사람들을 이끈다. 그들은 다른 사람들이 본받을 만한 훌륭한 역할모델이 됨으로써 다른 사람들에게 영향을 미친다.

    조사결과에 따르면 관리자의 형태를 4가지로 분류할 수 있다.

    1. 흥분형 관리자
    - 관리자 가운데 40%는 날마다 과중한 업무에 시달려 무엇이 진짜 중요한 문제인지 알지 못한다. 흥분형 관리자들은 의욕적이며 열성적이기는 하지만 깊이 생각하고 현명하게 행동하지 못한다. 또한 행동의 흐름에 포커스를 맞추려고 함으로써 업무효율성을 떨어뜨린다. 전형적인 흥분형 관리자들은 사업전략을 수행하기 위해 필요한 시간과 자원을 과소평가하며, 새로운 프로젝트를 추진할 때 리스크나 장기적인 관점에서 고려하지 않는 경향이 있다. 그들은 어떤 일이든 하는 것이 아무 일도 하지 않는 것보다는 낫다는 신조를 갖고 있다. 업무리스트에서 할 일을 체크하느라 너무 바빠서 그 항목들이 실제로 해야 할 일인지 생각해볼 시간이 없는 사람들이 전형적인 흥분형 관리자다.
    2. 지연가형 관리자
    - 관리자 가운데 30%는 업무의 우선순위를 정해서 실천하기 위한 에너지와 포커스가 없기 때문에 중요한 일들을 뒤로 미룬다. 만성적인 지연형 관리자로 끝나는 사람들이 처음에는 흥분형 관리자로 시작하는 경우가 많다.
    3. 소홀형 관리자
    - 관리자 가운데 20%는 자신들의 업무에 무관심하거나 소홀하여 어떤 일을 많이 하기에는 너무나 무심하고 열정이 없다.
    4. 목적의식을 가진 관리자
    - 겨우 10%의 관리자만이 업무를 제대로 달성한다.
    그렇다면 목적의식이 있는 관리자가 되기 위해서는 대체 무엇이 필요한가? 이를 동기부여의 문제로 보는 것이 보통의 결론이다. 그러나 실제 조사결과에 따르면 관리자나 비즈니스 리더가 좀더 목적의식을 갖춘 사람이 되기 위해서는 개인 차원에서 다음과 같은 4가지 핵심단계가 필요한 것으로 나타났다.
    효율적으로 행동하는(또는 불가능해 보이는 것을 실제로 해내는) 관리자들은 단순한 동기부여보다는 에너지와 포커스의 결합에 의지한다.
  • 에너지는 개인적으로 헌신하는 자세와 구체적인 업무에 대한 실제 참여도에 의해 증폭된다. 에너지는 압박이 심한 상황에서 신속하고 효과적인 행동을 취할 수 있게 해준다. 에너지를 가진 사람들은 업무에 대한 접근에 있어서 긍정적이고 혁신적이다.
  • 포커스는 요구되는 목적이나 특정한 결과를 연계해주는 필수적인 에너지다. 포커스를 가진 사람들은 복잡한 장애물이 있는 상황에서도 업무에 집중할 수가 있다. 포커스는 규율과 완고함 사이의 균형점이다.
    흥분형 관리자들은 에너지는 많지만 포커스가 부실하다. 지연가형 관리자들은 에너지 수준은 낮고 포커스는 크게 부족하거나 아예 없다. 무관심형 관리자의 경우 포커스는 좋은 반면 전체적으로 에너지가 부족하다. 목적의식을 지닌 관리자는 아주 현저하게 높은 수준의 에너지와 포커스를 갖고 있다.

    개인적인 행동능력을 향상시키려면 당신 자신과 업무에 에너지를 불어넣어야 한다. 도약을 위해서는 개인적인 에너지문제에서부터 출발해야 한다.

    1. 명료하고 잘 정의된 목표를 세워라.
    - 목표는 야망이 있으면서도 도전할 만한 것이어야 한다. 목표에 도전하는 것은 의미를 부여할 뿐 아니라, 이를 달성하기 위해 노력하도록 사람들에게 동기를 부여한다. 바람직한 목표란,
  • 구체적이어야 한다.
  • 당신이 그것을 성취하기 위해 분발하도록 격려한다.
  • 신뢰할 수 있어야 하고 동시에 도전의식을 발휘할 수 있어야 한다.
  • 능력 이상의 것이 되어서는 안된다.

    2. 부정적인 생각을 억제하라.
    - 이를 위해 긍정적인 생각과 정서를 충분히 개발해야 한다. 무관심형 관리자는 특히 부정적인 사고와 아이디어에 의해 지배된다. 행동을 취하는 사람들은 자신감을 키우는 데 힘쓴다. 이는 자신을 지원해주는 사람들이나 개인 맨토와의 네트워킹, 그리고 스포츠와 취미활동을 통해 얻을 수 있다.
    3. 목표를 성취하기 위한 능력에 대해 자신감을 길러라.
    - 당신이 비교 가능한 일들을 달성했다면 과거의 성공사례를 생각함으로써 자신감을 키워라. 혹은 당신에게 의미 있는 피드백을 제공하는 개인 맨토 노릇을 해주는 역할모델을 찾을 수도 있다. 다른 대안으로는 목표 달성에 필요한 기술을 쌓기 위해 실험과 연습을 할 수 있는 사례를 찾아볼 수도 있다.
    포커스는 긍정적 결과를 시각화하는 능력과 목표를 위해 일에 전념하기 위한 용기를 갖는 것이다. 정신적 이미지가 생생할수록 포커스가 더욱 강해지고, 목표물에 대한 개인적 애착이 더 커진다. 포커스를 얻기 위해서는 다음과 같은 노력이 필요하다.

    1. 당신이 의도하는 바를 가능한 가장 생생하게 시각화하는 방법을 찾아라.
    - 당신의 의도가 구체적으로 어떤 모습인지 정신적 이미지로 만들어 마음에 확고하게 자리 잡게 하라. 이는 목표를 달성하기 위해 필요한 구체적인 과정을 자신이 수행하고 있는 모습을 머리 속에 그려보는 데도 도움이 될 것이다. 당신의 목표가 매력적인 모델로써 구체적인 형태를 갖게 하라.
    2. 행동으로 옮기기 위해 개인적으로 전념하라.
    - 전념하기 위해서는 모든 일을 조직의 '관리' 이름으로 비조직적인 집단에 맡겨 두기보다는 스스로 모든 책임을 짊어지도록 하라. 당신의 목표가 자신의 가치와 신념에 부합해야만 제대로 전념할 수가 있다. 이런 핵심적인 연결고리가 없으면 문제가 생길 조짐이 보이자마자 당신은 도망가서 다른 일을 찾으려고 할 것이다. 개인적으로 전념하는 자세가 끈기와 목적을 제공한다.

    • 의지력이란 행동의 동기를 부여받을 수 있는 이상의 것이다. 의지력은 좋은 결과를 위해 일에 전념하는 마음가짐을 필요로 한다. 이는 누군가가 그들 뒤에 남겨진 다리를 차지해 버려서 움직일 수 있는 유일한 길이라고는 앞에 놓여진 목적을 달성하는 것 뿐이라는 뜻이다. 의지력이 있으면 일을 과거 상태로 되돌릴 필요가 없다. 그러므로 핵심적인 문제는 무엇을 할 것인가가 아니라 목표를 깨닫는 것이다.

    동기부여와 의지력의 차이점은 무엇인가? 만약 당신이 단순히 동기부여가 된 경우라면.
  • 당신은 모든 대안을 계속 따져본다.
  • 당신은 갑자기 일을 벌여놓고 나서는 다른 일 때문에 그 일을 소홀히 한다.
  • 당신이 나가고자 하는 방향에 대해 흐릿한 아이디어를 갖고 있다.
  • 당신은 장애물을 만나면 그만 둘 마음가짐이 되어있다.
  • 당신은 목적을 쉽게 바꿔 버릴 수 있다.
    반면에 당신이 의지력을 갖고 있다면,
  • 당신의 목표에 대한 모든 논쟁을 멈추도록 한다.
  • 당신의 계획을 마음속에 최우선 순위로 유지한다.
  • 당신의 목표를 향해 행동을 취함으로써 신이 난다.
  • 포커스를 유지하는 한 어떤 것도 당신을 훼방 놓지 못한다.
  • 자신의 목표에 대해 어떤 회의(懷疑)도 갖지 않는다.
  • 목표를 달성한다는 것이 무엇을 의미하는지 정확하게 표현할 수 있다.
  • 방해물을 공략할 때 당신의 결의가 더욱 굳어진다.
  • 자신의 목표 달성을 수시로 시각화 한다.
  • 동료들의 반발을 모두 무시한다.
  • 업무 포기는 결코 선택 대상이 아니다.
  • 다른 기회에 현혹되지 않을 것이다.
    대부분의 관리자들은 진정한 의지력을 발휘하지 못할 것이다. 조사결과에 따르면 겨우 10% 가량의 관리자들이 성공만이 유일한 대안인 목표를 향해 완전하게 몰입되는 것을 느껴봤을 뿐이다. 자신의 의지력을 이용하기 위해서는 다음 4 단계를 거쳐야 한다.

    1. 당신의 의도를 형성하라.
    - 개인적으로 전념할 수 있는 목표를 찾아라. 이 목표는 당신의 감정과 일치해야만 한다. 처음에는 당신의 목적이 아마 모호하거나 혼란스러울 것이다. 그러나 이를 고민함에 따라 당신이 무얼 원하는지 구체적이고 실체감 있는 아이디어가 떠오를 것이다. 당신이 이루고 싶은 희망을 가능한 한 아주 세부적으로 시각화 하라.
    2. 당신의 의도에 무조건 전념하라.
    - 당신이 시각화 한 것을 실행하면서 모든 에너지와 포커스를 쏟아 붇기 위해 신중하게 선택하라. 자신의 아이디어를 실현하기 위해 개인적인 책임을 다하는 동안 당신은 되돌아올 수 없는 지점을 지나게 된다. 때로는 이것이 선택 가능한 대안들을 제거하는 점진적인 과정이 되기도 한다. 어떤 때는 이것이 단 한 차례 사건의 결과로 이뤄질 수도 있다. 그러나 핵심적인 순간은 당신이 모든 자원과 에너지를 쏟아 붇기 위해 일에 전념하는 때이다. 이것은 모든 논란과 다른 대안들을 버렸음을 의미한다.
    3. 당신의 계획을 보호하고 지켜라.
    - 방해물을 제거하고 당신의 생각을 의식적으로 통제함으로써 자신의 의도를 지켜라. 성과를 달성하는 사람들은 자신의 코스를 지키기 위해서 주변 환경을 신중하게 조종한다. 그들은 긍정적인 감정을 수시로 자극하고 자신의 목표를 생생한 이미지로 떠올림으로써 에너지 수준을 높게 유지한다. 당신이 이렇게 한다면 자신감을 얻고 장애물을 처리하는 데 필요한 정신적 에너지를 늘릴 수 있다. 또 흥미와 자부심을 느끼게 된다.
    4. 자신을 위해 처음부터 '중단규칙'을 세워라.
    - 이는 당신의 계획을 포기해야 하는 논리적 지점이다. 이를 실행하지 않으면, 프로젝트가 분명히 실패할 상황에서도 행동을 계속하게 된다. 더 심한 경우에는 프로젝트에 애착을 가져서 그 일이 완료된 뒤에도 더 많은 시간과 노력을 여기에 퍼 붇느라 새로운 도전에 나서지 못하기도 한다. 이런 가능성을 미리 예상하고 사전에 계획을 세움으로써, 어떤 이유로든 당신의 목표가 바람직하지 않게 됐을 때 에너지를 바른 방향으로 전환할 수 있다.

    • 모든 관리자나 비즈니스 리더들은 언제든지 결정적인 의사결정의 순간을 맞게 된다. 이런 핵심적인 순간들은 기원전 49년에 시이저와 그의 군대가 루비콘 강을 건넌 것과 비슷하다. 시이저는 그가 루비콘 강을 일단 건너기만 하면 로마에서 집권하고 있는 폼페이우스와 내전이 벌어질 것을 알았다. 이와 비슷하게 대부분의 관리자들은 특정 프로젝트에 전념해야만 하고 다른 모든 대안들을 쳐내야 하는 상황에서 자신들만의 루비콘 강 도하 결정에 직면하게 된다.

    이런 결정적인 분기점에서는 항상,
  • 당신의 감정이 여러 방향으로 분산될 것이다.
  • 지대한 불확실성과 내적 갈등을 겪게 된다.
  • 시간 제약에 압박을 받는다.
  • 자신이 진짜로 생각하는 것 조차도 확신하지 못할 것이다.
  • 합리적인 것과 올바른 것 사이에 충돌이 생긴다.
    이런 순간에 목적의식을 갖고 행동하고, 행동성향을 창출하기 위해서는 당신의 생각을 목표에 대한 감정과 일치시켜야 한다.

    1. 당신의 목표를 지지하는 감정들을 이용하라 - 에너지와 활력을 창출하기 위해 긍정적인 이미지에 집중할 수 있도록 신중한 선택을 내려라. 이를 위해서 스스로에게 다음과 같은 질문을 던질 수 있다.
  • 일단 성공하면 내가 어떤 기분을 느낄 것인가?
  • 차질이 생긴다면 이를 어떻게 처리할 것인가?
  • 어떤 정신적 이미지들이 건설적으로 행동할 수 있게 만드는가?

    2. 당신의 목표달성을 방해하는 긍정적인 감정과 부정적인 감정을 관리하라 - 우선 다른 대안들의 설득력을 떨어뜨릴 수 있는 이미지들을 불러내라. 다시 말해서, 부정적인 기분과 의심들에 사로 잡히거나 무시하지도 말고 이를 전환시켜 생산적으로 사용하라. 예를 들면,
  • 유머감각을 키워라
  • 믿을 수 있는 친구들에게 당신의 두려움을 상의하라.
  • 당신을 분발시키기 위해 다른 사람들의 의구심을 활용하라.
  • 당신 자신을 부정적인 환경에서 떼어 놓아라
    종합적인 목적은 당신의 긍지를 일깨워 스스로 행동에 옮길 수 있도록 올바른 버튼을 찾아내는 것이다. 본질적으로 당신이 자신을 능가하려고 노력함으로써 스스로 세운 목표의 실체감이 두려움을 몰아낼 것이다. 이런 방식으로 자신의 감정이 행동을 위한 에너지를 창출해 내도록 유도할 수 있다.

    3. 당신 자신을 '흐름'(the Flow)에 실어라 - 이는 당신의 이성적 목표들이 자신의 가장 깊은 감정적 취향과 중복되는 영역이다. 당신이 그 '흐름'안에 있을 때 당신이 하는 일에 완전하게 흡수된 느낌을 갖게 될 것이다. 이 때는 당신의 행동이 힘들거나 부자연스럽다고 여겨지지 않기 때문에 당신은 좀더 높은 목표에 자동적으로 도달하게 된다. 이런 상태에 도달하기 위해서는,
  • 필요하다면 목표를 수정해서 감정과 조화를 이루게 하라.
  • 당신 내면의 가장 깊은 야망과 가장 큰 두려움을 밝혀내고 왜 그렇게 느끼는지 정확하게 짚어라.
  • 부정적인 감정들을 분석하라. 프로젝트의 각 단계를 수행하면서 부주의하게 부정적인 반응을 초래하는 자기 모습을 그려 보라. 이런 느낌에 대해 인내심을 길러라.
    개념적으로 이 단계에서의 주된 목적은 목표에 대한 생각과 감정들을 일치시키는 것이다.
    • 당신의 생각과 감정들이 중복되는 곳에 '흐름' 이라고 불리는 지대가 있다. 효율적인 관리자들과 리더들은 행동 성향을 향상시키기 위해 바로 이 지대에 머문다. 당신이 그 '흐름'에 들어가면 스스로 합리적이라고 느끼는 것과 자기 내부에서 옳다고 하는 것 사이에는 더 이상 모순이 존재하지 않는다. 당신은 당신의 프로젝트를 감성적으로나 이성적으로도 지지할 수 있게 된다. 그 결과 당신은 일관성과 목적을 지니고 행동할 수 있다.


    당신이 행동을 위한 참된 성향을 개발하기 전에 반드시 극복해야 하는 나태함의 함정은 다음과 같은 3가지다.

    1. 과도한 책무의 함정
    - 당신이 주변의 기대라는 거미줄에 걸려 완전히 압도 당하는 경우다. 다양하고 매력적인 다른 대안들을 검토하느라 너무 바빠서 실제로 부가가치를 창출하는 행동을 하지 못하는 것이다. 당신은 많은 것을 처리하느라 바빠서 일을 진척시키는 새 기회를 가려내지 못한다.

    놀랍게도 이런 상황은 대부분 스스로가 만들어내는 것이다. 창조적으로 생각하는 데 시간을 쓰는 것보다 그저 분주해지기가 쉬운 법이다. 행동가가 되려면 자신의 책무를 다음과 같이 관리해야 한다.
  • 분명하고 확실하게 드러나는 개인적 아젠다를 개발하라 - 달성하려는 목표에 대해 정확한 아이디어를 갖고 있다면 하루 하루의 일상업무를 균형 있게 처리할 수 있을 것이다.
  • 천천히 관리하는 법을 연습하라 - 우선순위를 정하고, 선택대상에 대해 신중히 생각하고, 당신의 책무를 비용보다는 우선순위에 맞춰서 조직화하라.
  • 대면접촉 시간을 좀더 효율적으로 구성하라 - 직접적인 보고는 정해진 시간에 활용할 수 있게 하라. 이는 성과를 올리기 위한 행동을 방해 받지 않고 할 수 있는 시간을 잘 설계할 수 있도록 해줄 것이다.
  • 자신에게 요구되는 책무를 적극적으로 구체화하고 관리하라 - 모든 사람을 즐겁게 하려고 노력하는 대신 당신에게 정말 중요한 사람의 기대수준을 넘기기 위해 집중하라.

    2. 참을 수 없는 구속의 함정
    - 규칙과 규제, 예산 따위에 구속되어서 차별화된 행동을 할 수 있는 여지를 갖지 못하는 것이다. 이런 상황에서는 회사의 제약이 당신을 너무 구속하는 바람에 충분한 자원을 활용하지 못해 중요한 목표를 추진할 수 없다고 느끼게 된다.
    이런 구속들이 사실이라고 해도, 행동 성향을 개발하기 위해 다음과 같은 일을 할 수 있다.
  • 구속에 대해 지도로 그려보라 - 활용할 수 있는 작은 여지라도 있는지 살펴 보라. 현상태에서도 미쳐 모르고 있었던 행동의 자유를 좀더 넓힐 수 있는 방법을 찾을 수도 있다.
  • 유연한 자세를 갖고 거래를 기꺼이 받아 들여라 - '반드시 해야 할 것'과 '하면 좋은 것'을 분리하고 옳은 방향으로 나아가는 데 도움이 된다면 타협과 조정을 수용하라.
  • 경우에 따라 규칙도 깨뜨릴 수 있어야 한다 - "때로는 사전에 허락을 구하느라 시간을 낭비하는 것보다 나중에 사과하는 것이 낫다"는 생각을 하라. 현재 존재하는 규칙과 규제를 의심해보라. 그것들이 얼마나 시대착오적이거나 부적합한지 놀라게 될 것이다. 다른 사람들도 당신에게 선을 지키라고 요구하기 보다는 박수를 보낼 것이다.
  • 갈등과 모호함에 대해 좀더 편안해지도록 하며 인내심도 가져라 - 달리 말하면, 개인적으로 불쾌감을 주지 않으면서 반대의견을 낼 수 있어야 한다. 당신 주변의 구속을 분석하고, 필요한 경우엔 갈등에 정면으로 맞서고, 생각하고 행동할 자유를 가져라. 또 문제가 해결되는 데 시간이 걸리는 경우라 해도 생산적인 방식으로 일하기를 계속하라.

    3. 가지 않은 길의 함정
    - 시급한 문제와 요구사항에 집중하느라 시야가 좁아지고, 매우 규칙적으로 등장하는 다른 기회들을 놓치게 되는 경우다. 자신이 하고 있는 일에 대해서 재능이 별로 없다고 생각하기 쉽지만, 목적의식을 가진 행동가들은 훨씬 더 자주적이다.
    당신이 갖고 있는 대안들을 제대로 검토하기 위해서는 목적의식을 가진 행동가가 되라.
  • 당신이 이미 갖고 있는 다른 선택 사항을 좀더 이해하라 - 스스로에게 이런 질문을 던지는 습관을 가져라. "내게 이걸 금지한 사람이 누구인가, 내가 이 방식을 따르면 어떤 결과가 생길까?"
  • 적극적으로 선택의 범위를 넓혀라 - 다른 사람들과 이야기하거나, 도전과제를 다른 관점에서 분석해보거나, 당신이 이미 갖고 있는 개인적 재량권의 범위를 좀더 분명하게 하라. 당신의 목적에 대해서 집중력을 갖고 질문하라. "이 목표를 달성하기 위해서 진정 더 나은 방법은 무엇일까?"
  • 지식을 쌓고 자신의 경쟁력을 높여라 - 여러 대안들을 확인하는 데 도움이 되며, 신뢰감을 높이고 기회를 열어 준다. 더 많이 알수록, 더 많은 기회를 얻게 되고 앞으로 나아가기가 더 쉬워지기 마련이다.
  • 지능적으로 행동하기 위해 자유로워져라 - 선택의 기회를 즐기고 남다른 점을 만들어 내라. 주도적으로 무엇인가 혁신적인 일을 할 때 얻어지는 개인적인 만족감은 대단한 쾌감을 준다. 이를 최대한 활용하라.

    • 목적의식을 가진 행동을 지원하고 고무하는 조직을 만들기 위해 관리자들과 리더들은 다음과 같이 3 가지 일을 해야 한다.
    1. 자주적인 행동을 위한 여지를 창출함으로써 사람들이 행동하기 위한 충분한 자유를 갖도록 해야 한다.
    2. 사람들이 취하는 행동들이 조직문화 안으로 흡수될 수 있도록 떠받쳐주는 절차들을 수립해야 한다.
    3. 목적의식을 가진 행동을 칭찬하고 격려하는 문화를 발전시켜야 한다.
    목적의식을 갖추고 행동하는 조직을 만드는 것은 단기간에 달성할 수 있는 일이 아니다. 오히려 목적의식을 갖춘 행동의 가치와 이익이 본 받을 가치가 있도록 자리를 잡게 만드는 긴 여정이 필요하다.

    관리자들은 늘 행동에 옮길 수 있어야 하지만 그들도 진공상태에서 목표를 달성할 수는 없다. 그렇기 때문에 기업과 시장이 존재하는 것이다. 리더들에게 진정한 과제는 다른 사람들이 생산적으로 일하도록 동기를 부여하는 것이 아니라, 사람들이 조직 내에서 목적의식을 갖고 행동하도록 이끌어주는 일이다.

    리더들은 '행동성향'을 지속적으로 보여주는 조직을 어떻게 만들어낼 수 있을까? 좋은 본보기를 보여주는 것 외에 리더들이 할 수 있고 또 반드시 해야 하는 3가지 핵심 사항들이 있다.


    리더들은 목적의식을 가진 행동을 지지하고 고무하는 분위기를 조직 안에 만들어 내야 한다. 이를 실현하기 위해서는 다음과 같이 해야 한다.
  • 사람들에게 공간을 만들어 줘라 - 각자에게 속하며, 사람들이 완전히 통제할 수 있는 그들만의 영역을 허용하라. 사람들이 이런 공간을 갖고 있다고 느끼지 못한다면 그들은 목적의식을 가진 어떤 행동도 자발적으로 하지 않을 것이다. 조직의 가치와 비전, 신념은 논리적 울타리를 만들지만 그 테두리 안에서는 사람들이 자신의 행동과 기준을 결정할 수 있어야 한다.
  • 개인의 행동을 전문적, 개인적으로 지원하라 - 전문적 지원은 각 개인이 자신을 도울 수 있는 노련한 사람들과 네트워크를 갖도록 하는 것이다. 개인적 지원이란 사람들이 스트레스를 풀고, 부정적인 감정을 극복하며 자긍심과 열정을 가질 수 있도록 돕기 위해 필요한 모든 일을 의미한다.
  • 목적의식을 지닌 관리 활동을 조직문화 안에 정착시켜라 - 사람들은 자신들이 신뢰감을 가진다고 느끼면 주도적으로 행동할 충분한 자신감을 갖게 되고 더 많은 것을 하게 된다. 반대로 조직이 항상 규제와 규칙에 순응하는 것이 더 중요하다는 점만 보여준다면 모든 사람들은 오직 그에 따라 행동한다. 관리자들은 개개인이 행동할 자유를 만들어주고 조직문화를 형성함으로써 조직의 기풍을 정한다.
  • 가치를 일상행위에 통합하라 - 이렇게 함으로써 정신력이 적정하게 유지되며 모든 사람들의 마음에 가장 중요하게 자리를 잡을 수 있다.
    조직의 행동성향을 강화하기 위해서 조직 안에 좋은 지원네트워크를 마련하는 것이 효과적이다. 지원네트워크는 동료와 개인 맨토, 전문가, 컨설턴트, 조직 리더 등을 포함할 수 있다.

    • 강력한 행동성향을 만들어 내기 위해서는 조직의 에너지가 효과적으로 활성화되고 집중되어야 한다. 일을 달성하기 위한 조직의 의지를 고무하고 확장하는 업무 프로세스가 필요하다. 조직이 목표를 위해 완전히 충전되면 사람들도 열성과 에너지를 갖게 된다.

    요컨대, 조직을 생산적인 지대로 이동시키는 것이 도전과제다.
  • 오랫동안 성공을 거듭해온 기업들은 편안한 지대에 놓이게 된다. 이 시기에는 대담하고 새로운 것을 시작할 만한 의욕이 부족하다. 시장에서 위치가 안정적이기만 하면 그걸로 충분하다. 그러나 늘 벌어지는 일이지만, 시장에서 위치가 변하면 안일함에 빠진 조직들은 이에 적응하기 위해 분투해야 한다.
  • 변화를 시도하다 실패한 조직은 퇴역 지대로 떨어질 수도 있다. 이 곳에 한번 떨어지면, 평범함이 보편화되고 사람들은 새로운 문제를 해결할 자신감을 상실한다.
  • 침식지대에 놓인 기업에는 에너지와 행동력, 직원들의 헌신적인 노력이 있지만 이는 분노나 두려움, 증오에서 비롯된 것이다. 내부 정치와 분쟁에 휘말린 조직들은 생산적인 일을 위한 생명력이나 힘은 전혀 없다. 침식지대는 조직이 외부 위협에 직면하거나 에너지를 활성화할 기회를 얻었지만 그 에너지를 올바른 방향으로 연결해줄 내부 시스템이 없는 경우에 생긴다.
  • 생산적인 지대에 있는 조직은 정서적인 응집도와 방심하지 않는 자세, 활동성이 모두 뛰어나다. 사람들은 열정과 긍지에 차있다. 이런 조직들은 사람들이 일생일대의 성취를 위해 분발하게 만드는 시스템을 갖고 있다. 이런 기업들은 놀라움과 미지에 대한 흥분마저도 사람들이 낯선 기회와 시장의 새로운 틈새를 활용할 수 있도록 자극하는 데 사용한다.
    당신의 조직을 생산적인 지대로 옮기기 위해서는 현재 어디에 놓여있느냐에 따라 다음과 같은 3가지 전략을 활용할 수 있다.
    • 1. 편안한 지대에서 생산적인 지대로 이동하기 위해서는 "공룡 죽이기" 전략을 사용한다
    - 자신의 감정과 주의력, 행동을 당면한 위협을 극복하는 데 집중할 수 있는 사람들을 확보하라. 모든 사람들이 외부의 위협에 직면하면 조직의 에너지는 항상 증가한다.
    "공룡 죽이기"를 위해서는,
  • 눈앞의 위협을 분명하게 정의하라 - 파산, 경쟁자의 등장, 기존의 제품과 서비스를 쓸모 없이 만드는 파괴적인 기술 개발 등등.
  • 그 결과로 발생하는 에너지의 분출을 위협에 대한 집단적 대응으로 이끌어 내라 - 그럼으로써 사람들은 공포나 분노를 통합되고 응집된 행동으로 대체하게 된다.

    2. 퇴역지대에서 생산적인 지대로 옮기기 위해서는 "공주 차지하기" 전략을 사용하라
    - 이 전략에서는 미래의 비전이 아주 매력적이며 힘을 북돋아주기 때문에 사람들이 최선을 다하게 된다. 꿈에 전념하는 사람들에게서 발생하는 열의와 열정 때문에 조직의 에너지가 증가한다.

    "공주 차지하기"를 위해서는,
  • 회사가 반드시 잡아야 하는 구체적인 기회를 묘사하고 알려줘라. 그리고 그 기회가 회사에 도움이 된다는 점을 확신 시켜라.
  • 목적을 어떻게 달성할 것인지 스스로 아이디어를 개발할 수 있는 자유를 허용하라. 그리고 도출된 아이디어 가운데 가장 좋은 것을 따른다.

    3. 침식지대에서 생산적인 지대로 가기 위해서는, 다른 두 전략을 지능적으로 결합하는 혼합전략, 이를테면 즉 "공주님 방 앞의 공룡" 전략을 사용하라
    - 단기간의 위협요인을 먼저 처리함으로써 매력적인 장기 비전으로 가는 길을 만들어 내는 것이다. 이론적으로 이런 혼합전략은 장단기 양쪽 면에서 최선의 결과를 가져온다. 즉 눈앞의 위협요인을 극복함으로써 조직 에너지가 급상승하는 것이다. 그러나 실제 이런 혼합전략을 실행하기가 쉽지 않다. 이 전략에는 모순이 내재돼 있고 모호함이 따르기 때문이다. 혼합전략을 채택한 기업들은 이 전략이 제대로 성과를 내기 위해서는 서로 다른 두 개의 동인(動因) 사이에 직접적인 연결고리와 피드백이 있어야 한다는 사실을 발견했다.
    그러면 어떤 전략을 사용할지 어떻게 결정할 것인가? 다음과 같은 3가지 요소를 고려하여 결정을 내려라.

    1. 최고관리층의 스타일
    - 최고관리층이 지휘통제 방식에 치중하는가(공룡 죽이기) 아니면, 직원들을 격려하면서 감정을 존중하는 편인가(공주 차지하기). 상급자가 선호하는 스타일에 전략을 맞춘다면 성공할 가능성이 더욱 크다.
    2. 조직의 현재 에너지 상태
    - 조직이 현재 편안한 지대나 퇴역지대, 침식지대 중 어느 곳에 위치해 있는가.
    3. 기업 역사
    - 조직이 자연스럽게 "공룡 죽이기"에 기대는 편인지 아니면 "공주 차지하기"나 혼합전략에 치중하는 편인가.
    • 목표에 대해 직원들이 진정으로 전념하게 만들려면 리더와 관리자들은 사람들이 자신의 정신력을 행동성향에 연결시키도록 자유를 줘야 한다. 이를 위해 리더들이 사용할 수 있는 6가지 전략은 다음과 같다.

    1. 관리자들이 자신의 계획을 시각화하도록 돕는다
    - 아이디어를 구체적인 계획으로 전환하는 방법이다. 관리자가 갖고 있는 마음속의 그림이 선명하고 생생할수록 목표를 달성할 가능성이 더욱 커진다. 이는 또 관리자가 필요한 과정을 시각화하는 것까지 돕는다. 이런 긍정적인 시각화로 인해 유용한 정서적 연대감을 만들어낸다. 정신력과 행동성향을 고취시키는 것은 인간행태에 영향을 미치는 아주 개인적인 과정이다. 시각화는 이런 정서적 연결고리를 만들어내는 데 아주 유용하다.
    2. 관리자들이 피할 수 없는 장애물에 대비하게 하라
    - 수반되는 위험 요소들을 가볍게 보지 말고, 모든 관리자들에게 위험요소를 충분히 이해시키고 평가하게 하라. 가장 효과적인 방법은 모든 관리자가 이런 질문에 답하는 것이다. "이 프로젝트를 수행하기 위해 개인적으로 언떤 것을 희생해야 하는가? 필요한 시간을 내기 위해서 무엇을 중단해야 하는가? 이 프로젝트를 맡을 경우 내가 놓치게 되는 다른 기회들은 무엇인가?" 사람들이 이를 합리적으로 설명할 수 있고, 그래도 여전히 새 프로젝트를 원한다면 장애물이 발생하더라도 코스를 이탈하지 않을 가능성이 높다.
    3. 관리자들이 자기 감정을 파악하게 하라
    - 관리자들이 머리뿐만 아니라 가슴으로도 프로젝트를 지지하고 있는지 되돌아 보게 하라. 가끔 머리로만 프로젝트를 따르고 가슴은 따로 노는 경우가 있다. 이를 덮어두지 말고 즉각 물어보라. "이 프로젝트가 당신에게 맡는다고 생각하는가? 당신은 진정으로 이것을 원하는가?"
    4. 선택의 풍토를 조성하라
    - 관리자들이 몇 개의 가능한 대안들을 넘겨 받아 스스로 최종 결정을 내리게 하는 것이다. 그런 방식에서는 관리자들이 자기가 원하지 않는 것을 강요 당했다고 느끼지 않는다. 이는 관리자들에게 목표나 업무수준을 낮추는 핑계거리를 주려는 것이 아니라 책임은 선택에서 비롯된다는 것을 명확하게 하는 것이다.
    5. 자기 규제 시스템을 마련하라
    - 프로젝트를 주도한 관리자들이 자기 재량으로 이를 멈출 수 있는 선택권을 주는 것이다. 이 시스템에 대해 신뢰감을 심어주려면 모든 관리자가 각각의 프로젝트에 대해 처음부터 중단규칙을 구체적으로 만들게 해야 한다. 프로젝트가 매우 창조적이고 중단규칙을 시각화하는 것이 불가능하다면 집단 차원의 중단규칙을 정하라. 예컨대 동료들이 지지를 철회하거나 최고관리층이 후원을 취소하는 것이다. 이런 절차를 투명하게 만들면 내부 정치 게임은 최소화하고 실패는 줄일 수 있다.
    6. "바다를 향한 열망"을 창조하라
    - 사람들에게 꿈을 허락하라. 모든 일을 일상 업무화 하려고 하지 마라. 관리자들에게 신나는 미래와 앞날의 기회들을 그려볼 수 있는 충분한 여유를 허용하라. 그들에게 자신을 뻗어나가게 할 수 있는 도전의 기회를 제공함으로써 창조적으로 행동하게 하라.
    요컨대, 기업이 진보하기 위해서는 프로젝트와 업무를 냉철하게 집행해야 한다. 효율적인 행동가가 되려면 아주 깊은 정서적 차원에서 개인적으로 업무에 전념해야 한다. 이런 종류의 마음가짐을 만들어내고 자극하는 것이 조직 리더의 일이다.

    Heike Bruch
    스위스 St. Gallen 대학의 인사관리 담당교수다. 독일 Free University of Berlin을 졸업한 후 University of Hanover에서 경영학 박사 학위를 받았다. 리더십에 관한 책을 6권 출간하고 40편 이상의 논문을 발표했다.
    Sumantra Ghoshal
    London Business School의 전략 및 국제경영 교수이자 Advanced Institute of Management Research의 특별 연구원이다. MIT와 Harvard Business School을 마쳤으며 Harvard Business School의 감독위원회 위원을 역임하고 있다. 다수의 저서뿐만 아니라 70편 이상의 논문을 학술지에 발표했다.

    출처 : 네오넷코리아

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    신뢰성이 어떻게 비지니스의 성공을 좌우할 수 있나?

    Business Management | 2005. 1. 6. 17:18
    Posted by okpojung
    지난 몇 년 사이 여러 차례 대형 회계부정 사건들이 속속 터지며 기업비리들로 얼룩진 상황에서 투명성(즉 겉과 속이 똑같은 경영방식)의 중요성은 그 어느 때보다도 더 강조되고 있다. 특히 투명한 경영 스타일은,

    1. 시장과 입사 지원자들 사이에서 회사의 신뢰성을 높일 수 있다.
    2. 투명한 방식으로 경영을 하는 매니저와 일하게 된 직원들은 충성심을 가지게 된다.
    3. 상사들로부터 신뢰감을 얻을 수 있다.

    기업 운영에 있어 투명성을 성공적으로 실행에 옮긴다는 것은 모든 것을 외부에 공개한다는 것을 의미하지는 않는다. 그러나 몇몇 산업분야에 걸쳐 2,300여 기업임원들을 대상으로 실시한 설문조사에 따르면 기업 리더의 신뢰성을 결정짓는 요인은 다음 9가지로 요약된다고 한다.
    ① 자신이 정직하다는 사실을 실제 의사결정과 행동을 통해서 보여준다.
    ② 주위 사람들로부터 정보와 의견을 수집하여 결정을 내린다.
    ③ 항상 침착하게 예측 가능하도록 행동하고 특히 상황이 어려울 때일수록 더욱 그렇게 행동한다.
    ④ 적절한 상황과 시기에 자기 속을 드러낼 수 있을 정도로 솔직하게 행동한다.
    ⑤ 언제나 약속을 지키고 언행 일치를 시킨다.
    ⑥ 논란이 일어날 수 있거나 유쾌하지 못한 소식을 전달하는 데 능숙하다.
    ⑦ 실수를 처리하는 시간을 신뢰를 쌓는 좋은 기회로 삼는다.
    ⑧ 남들을 존중하는 태도를 보이고 기분을 상하게 하거나 비난하는 말을 피한다.
    ⑨ 직접 관리하는 부하 직원들을 진정으로 아낀다는 사실을 몸소 보여준다.

    정직은 리더십이라는 바퀴의 중심부와 같은 것이다. 내가 알고 있는 사실을 부하 직원들에게 알리지 않을 경우에는 그 이유를 반드시 밝혀야 한다. 한 마디로 정직한 사람은 문제를 악화시키거나 문제를 일으킬 수 있는 소지를 갖지 않는다.

    내가 신뢰를 받고 있다면 내가 하는 말에 대해 사람들은 아무런 의문을 제기하지 않는다. 그러면 부하 직원들은 어떤 상황에서든 내가 진실만을 말할 것이라고 자연스럽게 믿게 될 것이다. 그러나 리더가 알고 있는 정보를 부하 직원들이 모르고 있는 경우가 종종 있기 때문에 그런 높은 신뢰성을 유지하는 것은 쉬운 일이 아니다. 만약 사실을 추궁당했을 때 진실을 제대로 밝히지 않고 머뭇거린다면 내 신뢰도에는 손상이 갈 수 있다.

    직장 동료나 부하 직원들에 대해 좀더 개방적이고 정직하려면,

  • "미안하지만 이 문제에 대해선 얘기해줄 수가 없네"라고 솔직히 말할 수 있어야 한다. 그런 태도는 회사의 기밀 정보를 유출시키지 않는 동시에 직원들의 신뢰를 잃지 않는 최선의 방법이다.

  • "나는 자네에게 솔직하게 말할 수 있었으면 좋겠네. 그러나 얘기하기 전에 좀 생각할 시간이 필요하네"라고 말한다.

  • 부작용이 생기는 것을 감수하고라도 남들이 솔직하게 말을 하는 것을 적극 권장한다. 예를 들어 팀 전체 회의에서 직위와 경력을 불문하고 모든 참석자에게 솔직하게 자기 얘기를 할 기회를 부여한다.

  • 회의를 주도할 경우 솔직한 토론을 유도할 수 있는 다음과 같은 질문을 던진다.
    - 우리가 의견을 제시하기 주저하는 사항에는 어떤 것이 있는가?
    - 우리가 논외로 처리하려고 했던 이슈에는 어떤 것들이 있는가?
    - 이 문제 중에서 우리가 검토해야 할 부분은 없는가?

  • 팀 구성원들 앞에 앉아서 내 근무 능률 향상을 위해 어떤 조언이라도 해달라고 요청한다. 이런 토론이 생산적이기 위해서는 구성원들의 제안을 진지하게 받아들일 수 있어야 한다.

  • 현재 처리되고 있는 이슈가 얼마나 어려운 일인지에 대해 동료 직원들에게 알리는 데 열성을 보여야 한다. 즉 회사 내 엉뚱한 소문이 퍼지기 전에 있는 그대로의 사실을 알릴 수 있어야 한다는 것이다.

  • 적절한 시기에 솔직하게 말할 수 있어야 한다. 즉 상대방에 대한 비판은 공개적인 자리보다는 사적인 자리에서 해야 한다. 반면에 칭찬은 가능한 많은 사람이 있는 자리에서 하는 것이 더 좋다.

  • 곤란한 상황을 모면하기 위해 내가 사실을 왜곡하는 상황을 잘 기억해 둔다. 예를 들어 늦잠을 자다가 지각했을 때 출근길 교통체증 탓을 했을 경우 내가 왜 사실을 왜곡했는지 잘 생각해보고 앞으로 그런 상황을 모면할 때 더 나은 방법은 무엇인지 반성한다.

  • 말하기 전에 생각하는 습관을 가진다. 부드러운 태도는 아주 중요하다. 어떤 상황에서든 직설적이어야 하지만 그러면서도 항상 상대방을 아끼는 마음을 전달하는 것을 잊지 말아야 한다. 온화한 태도를 갖지 않은 상태에서 직설적인 것은 의도와는 정반대의 결과를 낳을 수 있다.

  • 진심에서 우러나오지 않은 칭찬을 남발하는 것보다는 있는 그대로를 말하는 것이 더 낫다. 예를 들어 "자네 프리젠테이션이 마음에 들었네"라고 하는 것이 "자네 이번 프리젠테이션은 끝내주게 훌륭했네"라고 과장하는 것보다 더 효과적일 수 있다.


    • 남들에게 의견을 묻는 것은 상대방에 대한 존경심과 이들의 의견을 존중함을 보여준다. 리더가 자신의 직무능력에 대해 부하들에게 의견을 묻는 경우 리더의 의도와 현실을 일치시키는 것이 아주 수월해진다. 즉 투명성 유지에 도움이 된다는 것이다.

    부하 직원들과 상사 모두가 익명으로 나의 직무 수행능력을 평가하는 360도 능력평가는 내가 갖고 있는 나쁜 습관을 고치는 아주 좋은 기회가 된다. 다른 사람들이 나를 어떻게 생각하는지 알게 되면 자신을 발전시킬 수 있는 계기가 되기 때문이다.

    같이 일하는 사람들의 의견을 듣게 됨으로 얻을 수 있는 결과는 다음과 같다.
  • 다른 사람들의 동의를 얻을 수 있다 - 모든 사물을 다른 사람의 입장에서 볼 수 있게 됨에 따라 내 직무 능력을 향상시키는 계기를 얻을 수 있게 된다.

  • 순간적인 상황에 매몰되지 않고 내가 이미 거둔 작은 성공 사례들이 무엇이었는지 구체적으로 파악할 수 있게 된다.

  • 내 약점과 장점이 무엇인지 알 수 있게 되고 어떤 면에서 개선이 필요한지 파악하게 된다.

    부하 직원들은 내 눈 밖에 나길 원하지 않기 때문에 이들의 의견을 직설적으로 묻는 방법은 그렇게 효과적이지 못하다. 따라서 좀더 나은 방법은 비공식적인 자리에서 의견을 묻는 것이다. 그렇게 할 경우 상대방이 내놓는 의견은 내가 듣기 좋은 말만 하는 것이 아니라 좀더 솔직한 것이 될 수 있다.

    남들의 의견을 얻는 다른 방법들로는,

  • 주간 회의에 참석한 모든 사람에게 회의의 가장 큰 장점 두 가지와 개선할 점 두 가지를 열거하라고 말한다.

  • 이에 대한 응답을 이메일로 해도 된다고 말한다. 그럴 경우 사람들은 더 편안한 마음으로 솔직한 의견을 말할 수 있게 된다.
  • 사람들에게 좀더 구체적인 답을 요청한다. 예를 들어,
    - 구체적인 예를 들자면? -그런 일이 자주 발생하는 경우는 어떤 때인가?
    - 잘 이해가 안 가는데 다시 얘기해줄 수 없는가?
    - 그 얘기의 대표적 예를 들자면 어떤 것이 있을까?
  • 다른 직원들의 의견을 수집하는 데 유능하다고 소문이 난 다른 부서의 리더를 통해 어떻게 하면 좀더 효과적인 의견 수집이 가능한지 요령을 알아낸다.

  • 참을성이 있어야 한다. 내가 진정으로 일하는 방식을 개선하길 원한다는 것을 사람들이 알기까지는 상당한 시간이 걸릴 수 있다.

  • 다른 사람의 직무능력 평가를 할 때 나에 대한 의견을 물어서는 안 된다. 이 상황에선 사람들이 상당한 스트레스를 받고 있으므로 여기에 내 직무 능력에 대한 의견을 묻는 것은 또 다른 스트레스를 가중시키는 것과 같다.

  • 사람들에게 의견을 물을 때 당장 대답을 요구하는 것을 피한다. 한 주나 그 이상 시간을 주거나 의견을 물을 것이라는 계획을 사전에 공지하는 것도 한 가지 방법이다.

  • 상대방과 대화를 할 때 3가지 장점과 3가지 개선할 점 정도로 범위를 한정시킨다. 그렇지 않을 경우 상대방이 대화를 통해 불만만을 터뜨리는 기회로 삼을 수 있다.

    또 상대방의 의견 제시에 대해 내가 어떻게 반응하는가는 향후 비슷한 의견을 물었을 경우 상대방으로부터 되돌아오는 대답이 얼마나 유용한지 결정하는 중요한 요인이 된다. 내가 만약 상대방의 의견을 듣자마자 "잠깐만 그건 말야…." 라든가 "그건 말도 안 된다"라는 식으로 반응했다면 장래에 그 사람은 절대로 솔직한 의견을 말하지 않을 것이다. 그런 대신 다음과 같은 식으로 반응을 하는 것이 더 현명한 방법이다.
    - "자네의 솔직한 대답에 고맙네"라고 말하고 그 다음 주제로 넘어간다.
    - 상대방이 한 말을 요약해주고 상대방이 그 요약에 덧붙일 말이 있는지 확인한다.
    - 그 부분에 대해 개선할 것을 약속하고 실제로 그 약속을 이행한다.
    - 상대방의 조언에 따라 과감하게 행동을 바꿔나간다.
    - 실적인 접근법을 택하여 한꺼번에 너무 많은 것을 바꾸는 것은 피하고 대신 6개월에 한 두 가지만 개선을 하는 것만으로도 충분하다.
    - 내가 구체적인 사항을 완전히 이해했음을 보여준다.
    - 감정을 조절할 줄 알아야 한다.
    - 모든 상황에서 긍정적인 측면을 부각시킬 수 있어야 한다.

    • 리더가 어려운 상황에 처했을 때 어떻게 행동하는지에 따라 신뢰성을 심어줄 수 있다. 비즈니스에서 투명성이 중요하다고 해서 모든 것을 다 드러낼 것을 요구하지는 않는다. 대신 예측 가능하고 어려운 상황에서 침착한 태도를 보이는 것만으로도 추종자들의 신뢰를 얻는 데 충분하다.

    리더십의 신뢰성은 감정을 조절하는 것 자체에서 나온다기보다는 내가 감정에 대해 어떻게 반응하는가를 조절하는 것에서 나오는 법이다. 리더가 사업의 흥망성쇠에 대해 침착하게 대처해 나간다면 그에 대한 신뢰성은 높아질 것이다. 반면 리더가 감정에 휩싸여 주변 사람들에게 화풀이만 한다면 신뢰성은 여지없이 깨지게 되어 있다.

    감정적으로 흐트러지기 쉬운 상황에서 침착함을 유지하려면,

  • 심호흡을 하는 것 같은 아주 간단한 일부터 시도해본다. 내 감정보다는 호흡에 더 신경을 쓴다면 감정 조절이 가능할 수 있다.

  • 행동하기 전에 잠시 멈출 필요가 있다. 그리고 내가 지금 하려는 행동이 옳은 것인지 아니면 충동적인 반응인지 생각해본다.

  • 목소리를 낮춘다. 최대한 목청을 돋구어 소리 지르는 것을 피하고 대신에 낮은 음성으로 천천히 말을 해본다.

  • 다른 사람들이 어떤 느낌을 가질지 생각한다. 그렇게 하면 내 감정에만 치우치는 것을 극복하고 감정적인 반응이 아니라 좀더 현명한 반응을 할 수 있게 된다.

  • 부드러운 용어를 선택하여 사용한다. 감정을 돋구는 극단적인 어휘는 가능한 피한다.

  • 가능하다면 생각을 가다듬고 어떻게 반응할지 충분히 생각하기 전까지는 말하는 것을 삼간다.

    안절부절형 리더에 대해 직원들은 기분 변화가 잦고 예측 불허라고 생각하며 항상 불안한 느낌을 갖게 될 것이다. 이들은 또 나쁜 소식을 전달하기를 꺼리게 되고 따라서 이는 개방적이고 투명한 회사 내 의사소통에 장애요인으로 작용할 것이다.

    그렇다면 회사가 심각한 위기에 처했을 때 이 상황을 극복하는 가장 좋은 방법은 무엇인가? 물론 이에 대해 정해진 처방은 있을 수 없지만 대체적인 방법은 다음과 같다.
    - 사람들의 눈에 잘 띄는 곳에 위치한다 - 리더가 앞장서서 뭔가 행동을 취하는 것을 모든 사람이 볼 수 있는 위치에서 움직인다. 이들의 질문에 답하고 새로운 정보가 있을 때 바로 전달해준다.

    - 조직의 원리와 비전을 강조하며 동요하는 일 없이 지금 하고 있는 일을 충실히 이행해줄 것을 당부한다.

    - 필요하다면 모든 사람으로부터 도움을 얻는다. 이런 상황에선 상부에서 내려오는 명령이 잘 받아들여지지 않는다. 따라서 직위 고하를 불문하고 누구든 좋은 아이디어를 내놓으면 이를 받아들일 수 있어야 한다.

    - 분명하고 혼란을 초래하지 않을 명령을 내리고 필요하다면 그런 명령을 몇 번이고 반복한다.

    - 주어진 책무에 초점을 맞추고 위기상황에 빠져 있는 사람들에 대해서도 동정심을 보인다. 차가운 머리와 따뜻한 가슴이 조화를 이루도록 한다.

    - 일정한 속도에 맞춰 직접 행동에 나선다. 다른 사람들도 따라 할 수 있을만한 행동패턴을 생각해낸 다음 이를 실천에 옮긴다.

    • 진실함은 리더의 투명성 제고에 있어 중요한 일부가 된다. 일을 하는 과정에서 개인적인 사항을 밝히는 것이 도움이 될 때가 있다. 그런 적절한 상황을 잘 포착할 수 있다면 좋은 리더가 되는 데 큰 도움을 받을 수 있다.

    진실함이란 포르쉐 차를 집에 두고 대신 포드 트럭을 몰고 출근하는 식의 태도로 얻어질 수 있는 것이 아니다. 이는 또 정치인이 허름한 작업복을 입고 사진을 찍는 식의 거짓된 행동에서도 얻을 수 없다. 진실함은 리더가 부하 직원들과 진정한 교감을 갖고 회사의 원리가 실제 비즈니스에서 적용되는 때에 나타날 수 있다.

    진실함은 인격의 겉과 속이 일치함을 의미한다. 즉 이는 사석에서 하는 얘기와 공석에서 하는 말이 일치할 때 나타날 수 있다. 내가 남들에게 진실함을 보여줄 때 신뢰성을 쌓고 진정한 관계를 맺을 수 있다.

    그렇다면 이는 실제로 어떻게 해야 얻어질 수 있는 것인가?

  • 부하 직원들에게 나 자신에 대한 모든 것을 보여주는 매뉴얼이 주어졌고 여기에 내가 갖고 있는 감정적 특성이 모두 열거되어 있다고 가정하자.
    - 나 개인의 성격적 장점과 단점 - 종교적 신념과 정치적 입장
    - 특정 사회이슈에 대한 나 개인의 견해
    - 인생의 목표와 야망
    - 직장생활 중에 가장 창피했던 일
    - 자부심을 느낄만한 업적
    - 장래에 대한 걱정거리
    - 가족 배경
    - 야망과 강점
  • 이런 정보를 공개할 때 단순한 사실 이상의 것을 전달할 수 있어야 한다. 필요하다면 나 자신에 대한 분석과 통찰, 의견을 표현해야 하지만 그렇다고 공개해선 안 될 정보까지 노출해서는 안 된다. 내가 문제점이라고 느꼈던 부분에 대해서는 있는 그대로 표현을 한다. 예를 들어 "처음에 이 아이디어에 대해서 나는 몹시 당혹해 했다. 그러나 나중에 가서 다른 방식으로 접근함에 따라 이해를 할 수 있었다"라고 표현한다. 또 성공의 비결과 업계에 대한 이해 정도를 남들에게 많이 알릴수록 나에 대한 신뢰도와 진실도는 더 높아지게 된다.

  • 개인적인 관계 구축에 시간을 아끼지 말아야 한다. 평상시 일정에서 벗어나서 내 인생에 중요한 사람들을 만나도록 한다. 특정한 목적을 갖고 이들과 가깝게 지내도록 한다. 이들에게 내 개인적인 생각을 털어놓고 신뢰성을 얻을 수 있도록 만든다.

  • 거창한 제스처를 하는 데 치중하기보다는 작은 것에서 좋은 인상을 심어줄 수 있어야 한다. 사람들을 직원이라기보다는 인간으로서 대우한다. 복도에서 직원들을 만날 때는 항상 아는 척 하여 주위 사람들이 나에 대해 편안한 마음을 갖도록 한다.

  • 사람들과 대화할 때는 가능한 화제를 자신의 일과 연결시켜 말한다. 예를 들어 회사의 경영원리를 반복하여 딱딱하게 설명하는 것보다는 이것이 내 인생에 어떤 변화를 가져왔는지 사례를 들어 설명하는 것이 훨씬 더 효과적이다.


    • 내가 하는 어떤 약속이든지 높은 가치를 둔다. 언행을 일치시키는 데 양호한 실적을 갖게 되면 사람들은 상황이 바뀌어 약속을 못 지키게 됐을 경우에도 더 용서하는 태도를 보일 수 있게 된다.

    약속을 지킨다는 것은 개인적으로나 직장생활을 하는 데 있어 그렇게 쉬운 일이 아니다. 또 내가 약속을 어겼는지 아닌지를 구분하는 것이 불분명한 상황도 자주 발생하게 된다. 때로 약속 불이행을 최소화하는 것만으로도 선방하는 것이 되는 상황도 많이 일어난다. 또 한 분야에서 해야 할 일 때문에 다른 분야에서 이행해야 할 약속을 지키지 못하게 되는 경우도 빈번하게 일어난다.

    따라서 약속을 잘 지킨다는 평판은 내가 약속을 남발하느냐의 여부에 달려 있을 수도 있다. 내가 말하는 것과 행동하는 것 사이에 깊은 상관관계가 있을 경우 신뢰도는 높아질 수 있다. 그럼에도 많은 사람은 절대로 지킬 수 없는 약속을 하는 실수를 범하곤 한다. 신뢰도 높은 사람으로 평가받는 것은 때로 단순히 모든 약속을 이행할 수 있을 정도로 조직된 생활을 잘하는 것을 의미할 수 있다.

    약속을 잘 지킬 수 있으려면,

  • 내가 이행하겠다고 약속하는 것이 무엇이든 간에 아주 구체적이어야 한다. 그렇게 해야만 남들이 내 약속에 대해 비현실적인 기대감을 갖지 않게 된다. 말로 하는 약속에 신중하지 않으면 오해가 생겨나기 쉽다.

  • 내가 속한 부서나 사업단위, 회사를 대표하여 비현실적인 약속을 하는 일을 피해야 한다. 내가 기일을 맞추겠다고 약속할 경우 이를 맞추면 다행이고 약속을 지키지 못하더라도 그만이라는 태도로 임하기보다는 무슨 일이 있어도 반드시 엄수해야 하는 기일로 생각해야 한다.

  • 내가 100% 이행할 수 없다고 느끼는 일에는 서슴지 않고 못하겠다고 말할 수 있어야 한다. 지킬 수 없는 약속을 하고 나중에 이를 불이행하는 것보다는 처음부터 못하겠다고 하는 것이 훨씬 더 낫다.

  • 회의 일정을 재조정하는 일은 가능한 삼간다. 회의 일정 조정은 비상시가 아니면 안 하는 것이 좋다. 내가 했던 약속을 꼭 지키고 일정을 너무 무리하게 잡는 것을 피한다.

  • 비밀 유지 불이행은 신뢰를 깨는 심각한 행위다. 비밀 유지를 조건으로 제공된 정보를 남들에 누출시키지 않도록 주의를 기울여야 한다.

  • 직업 상으로나 개인적 삶에 있어 약속을 남발하는 일이 없어야 한다. 나와 같이 일하는 사람들은 내가 약속을 어떻게 지키는지 주시하고 있을 것이다. 이들을 실망시키는 일이 없도록 해야 한다.

  • 내 철학까지도 남들에게 하는 암묵적인 약속이라고 간주해야 한다. 예를 들어 직원들의 의견제시가 최고 고객의 의견만큼이나 중요하다고 말을 했다면 이는 직원들에게 약속처럼 받아들여질 수 있다. 고객이 만약 비합리적인 요구를 해왔을 경우 직원들은 내가 이를 어떻게 이행할지 주시하게 될 것이다.

    전체적으로 말해 비즈니스에서 약속을 지키는 것은 생각보다도 그렇게 분명하게 딱 떨어지는 것은 아니다. 현실적으로 약속을 해놓고 불가피하게 지키지 못하는 사례가 종종 발생하곤 한다. 이런 면에서 내가 투명하게 처신한다면 부하 직원들은 약속을 지키지 못하는 내 사정을 이해해 줄 것이다.


    • 직원이나 투자자, 친지들에게 좋지 못한 소식을 전달하는 것은 언제나 어려운 법이다. 그러나 이 일을 잘 할 수만 있다면 내 신뢰도를 높이는 좋은 기회가 될 수 있다. 여기서 중요한 것은 나쁜 소식을 전달하더라도 신뢰가 높아지고 관계가 돈독해지도록 만드는 일이다.

    대부분의 사람들은 사업 상에서 실수를 인정할 경우 약점이 있는 그대로 노출되므로 회피하려고 한다. 그러나 이런 태도는 잘못된 것이다. 나쁜 소식을 꺼리지 않고 잘 전달할 수 있다면 이는 신뢰성을 쌓고 정직하다는 평판을 얻을 수 있는 기회가 될 수 있다. 즉 아무리 어려운 상황에서라도 나는 투명성을 유지할 수 있는 사람이라고 평가 받게 된다는 것이다.

    물론 나쁜 소식을 전달하는 데는 옳은 방법과 잘못된 방법이 있다. 이 분야에서 능력을 발휘하려면 다음 몇 가지 상식에 근거한 요령이 필요하다.

  • 다른 사람이 어떻게 반응할 것인지 미리 예상하고서 적절한 시기를 정한다.

  • 언제든지 가능한 한 많은 정보를 줄 수 있도록 한다. 또 질의응답 시간을 최대한 활용한다. 내가 개방적이고 어떤 질문에든 기꺼이 대답한다는 태도를 갖고 있을 경우 사람들은 나로부터 진짜 정보를 얻을 수 있다고 믿게 된다.

  • 나쁜 소식을 공개하지 않고 미루기만 한다면 이는 갈수록 더 악화되기만 할 것이다. 따라서 안 좋은 소식은 되도록 빨리 공개하는 것이 좋다.

  • 존중하는 태도를 보인다. 안 좋은 소식을 전달할 때는 상황에 맞는 말투와 언어를 사용하는 것이 좋다. 나쁜 소식을 전할 때는 사람들을 깔보는 태도를 취해서는 절대로 안 된다.

  • 직설적이어야 한다. 요점을 말하지 않고 우회하거나 좋은 쪽으로만 얘기해선 안 된다. 해야 할 말을 정확하게 해서 상대방이 그 말의 배후에 있는 진의에 대해 의심하지 않도록 한다.

  • 직접 문제가 되는 이슈에 대해서 얘기할 뿐 사람에 대해서 비난하는 말은 피한다. 얘기가 불만을 터뜨리는 기회로 발전되어서는 안 되며 눈앞의 이슈에만 초점을 맞춰야 한다.

  • 상대방이 대꾸할 기회를 준다. 오해가 생겼을 경우 상대방이 해명하고 이를 해소할 수 있도록 한다. 때로 내가 미처 생각지도 못했던 설명을 들을 수 있는 기회가 된다.

  • 과거의 문제를 들춰서는 안 된다. 당장 눈앞의 문제에 대해서만 얘기하고 이것이 장래에 어떤 문제를 발생시킬 것인지에 대해서 논의를 한다. 가능하다면 이 문제를 어떻게 해결할지 계획 수립에 대해 논의를 진행시킨다.

  • 사실에만 초점을 맞춘다. 구체적 수치와 사례를 들어 얘기한다. 거창한 효과를 노려서 문제를 과장하거나 감정에 치우치는 일도 없도록 한다.

  • 문제를 서술하는 것보다는 어떻게 하면 문제를 해결할 것인지에 더 초점을 맞춰 얘기한다.

    실제로 나쁜 소식을 가능한 일찍 아는 것이 손을 쓰기엔 너무 늦어버릴 때까지 숨겨두는 것보다는 훨씬 나은 법이다. 누군가가 나쁜 소식을 전달했다는 이유로 비난의 대상이 되는 일이 없을 것이라는 회사 내 분위기를 조장한다. 또 누군가가 나쁜 소식을 전달했을 경우 그 노고를 치하하는 것을 잊지 말아야 한다. 이것이 회사의 투명한 문화 조성을 위해 필요한 일임을 강조한다.


    • 실수를 잘 처리하는 것은 실수 없이 일을 처리하는 것보다도 더 중요하다. 실수를 잘 처리하는 것은 백 마디 말보다도 훨씬 더 효과적으로 정직성을 보여줄 수 있다.

    나의 실수를 그대로 인정하고 미안하다고 말할 수 있을 때 진정한 발전이 있다. 어떤 사람이 추궁당했을 때에만 사실을 털어놓는 대신 자신의 잘못에 대해 진솔하게 말할 수 있을 때 사람들은 그에 대해 신뢰감을 갖게 된다. 또 리더가 자신의 잘못을 시인할 정도로 겸손하고 솔직할 경우 그의 신뢰도가 높아진다.

    실수를 처리하는 데 능숙하려면;

  • 방어적인 것보다는 공격적인 것이 더 낫다. 즉 내 실수를 가능한 빨리 공개적으로 인정하고 실수가 왜 발생했는지 장황하게 설명하는 데 시간을 보내기보다는 이 문제를 해결하기 위해 어떻게 할 것인지에 더 초점을 맞춘다.

  • 내 행동이 동료들 사이에 반감을 불러일으켰음을 시인한다. 문제를 그냥 넘겨서는 안 되며 사람들의 감정이 상했음을 인정하고 이를 시정하기 위해 어떻게 해야 할지 궁리한다.

  • 사과를 받아야 할 사람들이 있는 자리에서 제대로 사과를 한다. 내가 저지른 실수가 일정한 그룹의 사람들에게 피해를 끼쳤다면 사과도 이들에게 해야 한다.

  • 직설적이어야 한다. "미안합니다" 또는 "진심으로 사과 드립니다"라고 말한다. 미안하다는 메시지를 정확하게 전달해야지 그렇지 않으면 듣는 사람들이 내가 잘못의 책임을 남에게 전가하려 든다고 오해할 수 있다.

  • 내가 잘못했다는 것과 내가 기죽는 것은 전혀 다른 얘기다. 다음과 같은 식으로 사과를 해야 한다. 즉 "미안합니다. 제가 일의 책임을 모두 지겠습니다. 이 경험을 통해 저는 아주 중요한 교훈을 얻었습니다. 이 일이 다시는 일어나지 않도록 다음과 같이 일을 처리하겠습니다."

  • 가급적이면 빨리 사과를 한다. 사과를 미룰수록 사과의 효과는 줄어든다.

  • 내 실수로 피해를 입은 사람에게 개인적으로 사과를 한다. 나의 행동으로 인해 피해를 입은 사실을 인정하지 않을 경우 내가 하는 사과는 진실성이 결여되어 보일 수 있다.

  • 평범한 말투로 말한다. 내가 잘못한 사실을 어려운 말을 써가며 호도하려 들 경우 상대방은 내가 진심으로 책임을 지려고 하지 않는다고 느낄 것이다.

  • 실수를 통해서 내가 얻은 교훈이 무엇이었는지 분명히 말한다. 그럼으로써 다른 사람들도 같은 실수를 저지르는 것을 피하도록 한다. 내가 하는 사과를 조직 전체가 얻을 수 있는 중요한 교훈으로 만든다.

  • 내가 할 수 있는 모든 사과를 했다고 판단되면 그 다음 일로 넘어간다. 과거의 실수는 자주 들추지 않도록 한다.

    신뢰할 수 있는 리더로 인정받기 위해선 실수를 효과적으로 잘 처리할 수 있어야 한다. 사람은 누구든지 언젠가는 실수를 하게 마련이다. 실수를 잘 처리할 경우 내게 대한 신뢰도와 존경심은 더욱 더 높아질 수 있다.


    • 남들에게 너무 심하거나 부적절한 표현을 쓰는 것은 리더로서의 신뢰감을 떨어뜨릴 수 있다. 그런 상황이 발생하는 것을 피하기 위해서는 잘못을 전가하거나 비난, 또는 내 편과 네 편을 가르는 태도 등을 삼가야 한다.

    리더가 공개석상에서 부하 직원을 씹는 발언을 할 경우 이는 리더가 아랫사람들을 존중하지 않고 그 조직이 냉소적이고 험악한 기업문화를 갖고 있음을 보여주게 된다. 그와는 대조적으로 신뢰성이 높은 리더는 부하 직원들에 대해 존중하는 태도를 보이고 이는 투명한 의사소통 방식을 통해서 겉으로 드러나게 된다.

    내가 하는 말을 통해서 신뢰성을 높일 수 있으려면,

  • 건설적인 해결책이 아니라 책임을 전가하려는 의도로 남을 비난하는 말을 하는 것을 피한다.

  • 사람들을 깔보는 말을 절대로 해선 안 된다. 그런 대신 조직 내 모든 사람이 존중받는 방식을 찾도록 한다. 그렇게 하려면 내가 말만 할 것이 아니라 남의 말을 경청하는 태도를 취해야 한다. 그리고 남의 말을 일언지하에 반박하지 않고 깊이 생각하는 태도를 보이는 것이 중요하다.

  • 누구에게든 비난하는 데 주의해야 한다. 내가 아무리 돕고 싶은 의도로 한다 할지라도 비판적인 발언은 오해를 받을 소지가 매우 크다. 따라서 문제를 과장하는 일이 없도록 해야 한다. 내가 할 말의 메시지가 무엇인지 말하기 전에 미리 리허설을 하는 것도 좋은 방법이다. 적절한 시기를 택하는 것도 중요하다. 그리고 내가 어떤 장소에서 말을 해야 할지도 생각을 해두도록 한다. 비판은 상대방을 돕고 이 사람의 능력이 회사에서 극히 중요하다는 사실을 인지시킬 때 가장 효과적일 수 있다. 이런 식으로 비판을 하지 못할 경우 조직 내에서 비판은 반감만 조장할 뿐이다.

  • '책임전가 게임'을 하는 것을 피한다. 즉 조직 전체를 돌아다니며 발생한 문제에 대해 여기 저기에 책임을 전가하는 일을 피하라는 것이다. 이런 책임전가는 건설적인 해결책을 찾아야 할 시간을 낭비하게 만들기 때문에 극히 비생산적일 수 있다. 책임전가를 하게 될 경우 가장 먼저 희생되는 것은 신뢰성이다. 이보다는 어떻게 하면 문제를 해결할 지에 대해 초점을 맞추는 것이 더 낫다.

  • 내 편 네 편 가르는 사고방식을 불식시켜야 한다. 문제가 있는 직원들을 한 파벌로 싸잡아 얘기하는 일이 없도록 해야 한다. 그 대신 조직 내 사람들 모두가 한 배를 타고 있으며 모든 사람의 공헌이 필요하다는 분위기를 조장하는 것이 중요하다.

  • 조직 내에 모든 정보가 원활하게 전달되도록 하여 좋지 못한 소문이 유포되는 일을 사전에 차단해야 한다. 관심이 있는 사람이면 누구든 참여할 수 있는 주간 회의를 하여 직원들에게 회사 현황에 대한 수치를 공개한다. 그렇게 함으로써 회사 분위기를 저해할 수 있는 나쁜 소문의 유포를 사전에 방지할 수 있다.

  • 직장 내에 약간의 유머스러운 분위기를 만든다. 내가 뭘 하고자 하는 지에 대해 농담을 섞어가며 설명하는 것도 필요하다. 그러나 그런 유머가 남들에게 기분 나쁘게 받아들여지는 일이 없도록 하고 리더가 솔선하여 가벼운 분위기를 만들어 가면 다른 직원들도 모두 따라서 하게 될 것이다.

  • 냉소적인 분위기가 조성되는 것을 무슨 일이 있어도 막는다.


    • 리더는 부하 직원들을 이해해주고 이들의 성장과 발전을 도와줌으로써 이들을 아끼고 있다는 사실을 보여줘야 한다. 훌륭한 리더라면 "나만 따라오면 자네들은 성공할 수 있네"라고 자신 있게 말할 수 있어야 한다.

    훌륭한 리더는 팀을 발전시키기보다는 개인을 발전시킨다. 이런 리더는 조직 내 사람들의 내적 성장에 대해 진심으로 관심을 기울인다. 그런 철학이 자리잡을 수 있으려면 리더는 직원이 무엇을 가장 중시하는지 알아내고 이를 실행하는 데 필요한 조건을 충족시켜 줄 수 있어야 한다. 리더가 직원의 재능과 주된 동기, 약점을 모두 파악하고 있을 때 그의 능력에 맞게 적절한 프로젝트를 배정해줄 수 있다.

    그러기 위해서 할 수 있는 몇 가지 방법은 다음과 같다.

  • 언제나 윈-윈 상황을 만든다 - 조직이 목적을 달성하는 동시에 개인도 이를 통해 새로운 지식과 기능을 익힐 수 있도록 한다는 것이다.

  • 부하 직원들에게 가급적 많은 전결권을 부여한다 - 리더가 할 일의 일부를 부하 직원들에게 넘기고 이 일을 수행하는 과정에서 이들이 학습을 하는 기회를 갖도록 한다는 것이다. 직원들이 어려운 일을 처리해 나가면서 귀중한 실무경험을 얻을 수 있도록 한다.

  • 직원들이 자발적으로 선택할 수 있는 교육훈련 프로그램을 개발한다. 예를 들어서,
    - 개인교습이나 학습 파트너십
    - 지역사회 리더십 개발 프로그램에 참여
    - 자신의 전공이 아닌 분야에 대한 훈련을 받는 것
    - 회사 내 대학교육과정 설치 등
  • 조직 내 한 부서에 있는 직원을 다른 부서로 발령내서 폭 넓은 경험을 쌓도록 한다. 이런 방식은 업무 전체 과정에 대한 통찰력을 갖게 만들어서 후에 유능한 리더로 성장하는 데 도움이 된다.

  • 회사가 갖고 있는 가장 큰 문제가 무엇인지 밝혀내고 이 문제를 해결하려는 포부를 가진 몇몇 직원들을 선발하여 직접 해결하도록 한다. 이들을 각기 다른 부서에서 선발한다면 머지 않아 뭔가 기발한 해결책을 내놓을 수 있을 것이다. 이 그룹은 적어도 단결심 하나는 확실하게 다질 수 있을 것이다.

  • 직원들이 성취한 일에 대해 칭찬을 아끼지 말아야 한다. 직원들이 뭔가 칭찬 받을만한 일을 했을 경우 이를 공개적으로 인정해주는 것을 잊지 않는다. 리더는 이들을 개인적으로 아낀다는 사실을 보여줄 수 있어야 한다. 칭찬에 인색해서는 안 된다.

  • 비즈니스의 목표에만 너무 집착하는 것은 비생산적이다. 그런 대신 직원들을 각기 다른 개성을 지닌 개인으로 취급하는 것이 중요하다. 이들이 무엇에 가장 깊은 정열을 갖고 있는지 알아낸다. 이들과 개인적으로 친분을 쌓고 개인적으로 동기부여를 하는 방법이 무엇인지 찾아낸다.

  • 직원들이 자신들의 의견을 주저하지 않고 개진하도록 한다. 특히 자신들의 의견이 리더와 다를 때는 더욱 더 그러하다. 이들이 왜 그렇게 생각하는지 잠시 생각해보고 이들을 책망하는 대신 이들을 이해하려고 노력한다.

    • Barbara Pagano
    자신이 설립한 컨설팅회사 Executive Pathways의 대표로 있으며 비즈니스 신뢰성 문제에 대해 3천명이 넘는 고위 임원들과 기업 대표들을 대상으로 교육을 실시한 바 있다. 현재 기업 사업관행과 기업가치를 일치시키는 것을 목표로 하는 대규모 연구 프로젝트를 진행하고 있다.
    Elizabeth Pagano
    Executive Pathways에서 일하면서 중간 매니저 교육을 담당하고 있다. 경제뉴스 보도로 기자상을 수상하기도 했으며 수많은 신문, 정기간행물에 기사와 칼럼을 기고한 바 있다. 이 책의 웹사이트는 www.transparencyedge.com이다.

    출처 : 네오넷코리아

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