목적의식을 가진 효율적인 관리자가 되는 법

유능한 비즈니스 리더들과 업무를 효율적으로 처리하는 관리자들은 내재된 성향을 지니고 있다. 그들은 과도한 업무부담이나 빠듯한 예산, 상급자의 지원 부족 등에 대해 불평을 늘어놓는 일에 시간과 에너지를 낭비하지 않는다. 그 대신 조직의 가장 핵심적인 과제, 예컨대 비용절감과 효율성 제고, 혁신적 사고의 고취를 위해 목적의식을 갖고 일하며 이를 이뤄낸다. 좋은 관리자들은 개인의 업무수행과 자신이 관리하는 조직의 업무수행 두 가지 모두를 개선하기 위해 의지력을 활용한다. 유능한 관리자들은 좀더 많은 일을 하려고 노력하는 대신 적합한 일들이 이뤄질 수 있게 하는 데 집중한다. 목적이 있는 행동을 실행하는 과정은 실제 조직적이며 개인적으로도 중요하다. 능력 있는 관리자들은 연설을 잘 한다거나 직원들의 사기를 올려줌으로써 성공하는 것이 아니라 개인적인 목표를 달성하기 위해 자신의 의지력을 이용하고, 다른 사람들이 같은 방식으로 일을 할 수 있도록 돕는 방법을 찾아내기 때문에 성공한다. 의지력을 어떻게 사용하느냐에 따라 자신의 목표를 성취하는 사람과 그렇지 못한 사람을 구별하는 것이다. 목적의식을 갖고 행동한다는 것은 목적을 달성하기 위해 의욕적으로 행동에 옮기는 것을 의미한다. 단지 바쁜 일을 처리하기 위해 으로만 노력하는 척 하는 것이 아니라 장애요인을 제거하고 결실을 얻기 위해 신중하게 노력하는 것이다. 이를 실제로 성취하는 사람들은 다른 사람들보다 다음과 같은 4가지 일을 더 잘한다. 1. 에너지와 포커스를 보유한다. 이들은 분명한 목적을 향해 신중하게 노력한다. 2. 자신의 의지력을 이용한다. 방향을 제대로 잡고 제어를 잘하여 행동하도록 한다. 3. 자신의 계획에 대해 좀더 분명한 상(像)을 갖고 있다. 목적의식을 갖고 행동하는 사람들은 신중한 선택을 한다. 4. 가장 흔한 장애와 덫을 극복한다. 그들은 자신들의 꿈에 먼저 불을 붙인다. 목적의식을 갖고 행동하는 사람들은 선두에서 사람들을 이끈다. 그들은 다른 사람들이 본받을 만한 훌륭한 역할모델이 됨으로써 다른 사람들에게 영향을 미친다. 조사결과에 따르면 관리자의 형태를 4가지로 분류할 수 있다. 1. 흥분형 관리자 - 관리자 가운데 40%는 날마다 과중한 업무에 시달려 무엇이 진짜 중요한 문제인지 알지 못한다. 흥분형 관리자들은 의욕적이며 열성적이기는 하지만 깊이 생각하고 현명하게 행동하지 못한다. 또한 행동의 흐름에 포커스를 맞추려고 함으로써 업무효율성을 떨어뜨린다. 전형적인 흥분형 관리자들은 사업전략을 수행하기 위해 필요한 시간과 자원을 과소평가하며, 새로운 프로젝트를 추진할 때 리스크나 장기적인 관점에서 고려하지 않는 경향이 있다. 그들은 어떤 일이든 하는 것이 아무 일도 하지 않는 것보다는 낫다는 신조를 갖고 있다. 업무리스트에서 할 일을 체크하느라 너무 바빠서 그 항목들이 실제로 해야 할 일인지 생각해볼 시간이 없는 사람들이 전형적인 흥분형 관리자다. 2. 지연가형 관리자 - 관리자 가운데 30%는 업무의 우선순위를 정해서 실천하기 위한 에너지와 포커스가 없기 때문에 중요한 일들을 뒤로 미룬다. 만성적인 지연형 관리자로 끝나는 사람들이 처음에는 흥분형 관리자로 시작하는 경우가 많다. 3. 소홀형 관리자 - 관리자 가운데 20%는 자신들의 업무에 무관심하거나 소홀하여 어떤 일을 많이 하기에는 너무나 무심하고 열정이 없다. 4. 목적의식을 가진 관리자 - 겨우 10%의 관리자만이 업무를 제대로 달성한다. 그렇다면 목적의식이 있는 관리자가 되기 위해서는 대체 무엇이 필요한가? 이를 동기부여의 문제로 보는 것이 보통의 결론이다. 그러나 실제 조사결과에 따르면 관리자나 비즈니스 리더가 좀더 목적의식을 갖춘 사람이 되기 위해서는 개인 차원에서 다음과 같은 4가지 핵심단계가 필요한 것으로 나타났다. 효율적으로 행동하는(또는 불가능해 보이는 것을 실제로 해내는) 관리자들은 단순한 동기부여보다는 에너지와 포커스의 결합에 의지한다. 에너지는 개인적으로 헌신하는 자세와 구체적인 업무에 대한 실제 참여도에 의해 증폭된다. 에너지는 압박이 심한 상황에서 신속하고 효과적인 행동을 취할 수 있게 해준다. 에너지를 가진 사람들은 업무에 대한 접근에 있어서 긍정적이고 혁신적이다. 포커스는 요구되는 목적이나 특정한 결과를 연계해주는 필수적인 에너지다. 포커스를 가진 사람들은 복잡한 장애물이 있는 상황에서도 업무에 집중할 수가 있다. 포커스는 규율과 완고함 사이의 균형점이다. 흥분형 관리자들은 에너지는 많지만 포커스가 부실하다. 지연가형 관리자들은 에너지 수준은 낮고 포커스는 크게 부족하거나 아예 없다. 무관심형 관리자의 경우 포커스는 좋은 반면 전체적으로 에너지가 부족하다. 목적의식을 지닌 관리자는 아주 현저하게 높은 수준의 에너지와 포커스를 갖고 있다. 개인적인 행동능력을 향상시키려면 당신 자신과 업무에 에너지를 불어넣어야 한다. 도약을 위해서는 개인적인 에너지문제에서부터 출발해야 한다. 1. 명료하고 잘 정의된 목표를 세워라. - 목표는 야망이 있으면서도 도전할 만한 것이어야 한다. 목표에 도전하는 것은 의미를 부여할 뿐 아니라, 이를 달성하기 위해 노력하도록 사람들에게 동기를 부여한다. 바람직한 목표란, 구체적이어야 한다. 당신이 그것을 성취하기 위해 분발하도록 격려한다. 신뢰할 수 있어야 하고 동시에 도전의식을 발휘할 수 있어야 한다. 능력 이상의 것이 되어서는 안된다. 2. 부정적인 생각을 억제하라. - 이를 위해 긍정적인 생각과 정서를 충분히 개발해야 한다. 무관심형 관리자는 특히 부정적인 사고와 아이디어에 의해 지배된다. 행동을 취하는 사람들은 자신감을 키우는 데 힘쓴다. 이는 자신을 지원해주는 사람들이나 개인 맨토와의 네트워킹, 그리고 스포츠와 취미활동을 통해 얻을 수 있다. 3. 목표를 성취하기 위한 능력에 대해 자신감을 길러라. - 당신이 비교 가능한 일들을 달성했다면 과거의 성공사례를 생각함으로써 자신감을 키워라. 혹은 당신에게 의미 있는 피드백을 제공하는 개인 맨토 노릇을 해주는 역할모델을 찾을 수도 있다. 다른 대안으로는 목표 달성에 필요한 기술을 쌓기 위해 실험과 연습을 할 수 있는 사례를 찾아볼 수도 있다. 포커스는 긍정적 결과를 시각화하는 능력과 목표를 위해 일에 전념하기 위한 용기를 갖는 것이다. 정신적 이미지가 생생할수록 포커스가 더욱 강해지고, 목표물에 대한 개인적 애착이 더 커진다. 포커스를 얻기 위해서는 다음과 같은 노력이 필요하다. 1. 당신이 의도하는 바를 가능한 가장 생생하게 시각화하는 방법을 찾아라. - 당신의 의도가 구체적으로 어떤 모습인지 정신적 이미지로 만들어 마음에 확고하게 자리 잡게 하라. 이는 목표를 달성하기 위해 필요한 구체적인 과정을 자신이 수행하고 있는 모습을 머리 속에 그려보는 데도 도움이 될 것이다. 당신의 목표가 매력적인 모델로써 구체적인 형태를 갖게 하라. 2. 행동으로 옮기기 위해 개인적으로 전념하라. - 전념하기 위해서는 모든 일을 조직의 '관리' 이름으로 비조직적인 집단에 맡겨 두기보다는 스스로 모든 책임을 짊어지도록 하라. 당신의 목표가 자신의 가치와 신념에 부합해야만 제대로 전념할 수가 있다. 이런 핵심적인 연결고리가 없으면 문제가 생길 조짐이 보이자마자 당신은 도망가서 다른 일을 찾으려고 할 것이다. 개인적으로 전념하는 자세가 끈기와 목적을 제공한다. 의지력이란 행동의 동기를 부여받을 수 있는 이상의 것이다. 의지력은 좋은 결과를 위해 일에 전념하는 마음가짐을 필요로 한다. 이는 누군가가 그들 뒤에 남겨진 다리를 차지해 버려서 움직일 수 있는 유일한 길이라고는 앞에 놓여진 목적을 달성하는 것 뿐이라는 뜻이다. 의지력이 있으면 일을 과거 상태로 되돌릴 필요가 없다. 그러므로 핵심적인 문제는 무엇을 할 것인가가 아니라 목표를 깨닫는 것이다. 동기부여와 의지력의 차이점은 무엇인가? 만약 당신이 단순히 동기부여가 된 경우라면. 당신은 모든 대안을 계속 따져본다. 당신은 갑자기 일을 벌여놓고 나서는 다른 일 때문에 그 일을 소홀히 한다. 당신이 나가고자 하는 방향에 대해 흐릿한 아이디어를 갖고 있다. 당신은 장애물을 만나면 그만 둘 마음가짐이 되어있다. 당신은 목적을 쉽게 바꿔 버릴 수 있다. 반면에 당신이 의지력을 갖고 있다면, 당신의 목표에 대한 모든 논쟁을 멈추도록 한다. 당신의 계획을 마음속에 최우선 순위로 유지한다. 당신의 목표를 향해 행동을 취함으로써 신이 난다. 포커스를 유지하는 한 어떤 것도 당신을 훼방 놓지 못한다. 자신의 목표에 대해 어떤 회의(懷疑)도 갖지 않는다. 목표를 달성한다는 것이 무엇을 의미하는지 정확하게 표현할 수 있다. 방해물을 공략할 때 당신의 결의가 더욱 굳어진다. 자신의 목표 달성을 수시로 시각화 한다. 동료들의 반발을 모두 무시한다. 업무 포기는 결코 선택 대상이 아니다. 다른 기회에 현혹되지 않을 것이다. 대부분의 관리자들은 진정한 의지력을 발휘하지 못할 것이다. 조사결과에 따르면 겨우 10% 가량의 관리자들이 성공만이 유일한 대안인 목표를 향해 완전하게 몰입되는 것을 느껴봤을 뿐이다. 자신의 의지력을 이용하기 위해서는 다음 4 단계를 거쳐야 한다. 1. 당신의 의도를 형성하라. - 개인적으로 전념할 수 있는 목표를 찾아라. 이 목표는 당신의 감정과 일치해야만 한다. 처음에는 당신의 목적이 아마 모호하거나 혼란스러울 것이다. 그러나 이를 고민함에 따라 당신이 무얼 원하는지 구체적이고 실체감 있는 아이디어가 떠오를 것이다. 당신이 이루고 싶은 희망을 가능한 한 아주 세부적으로 시각화 하라. 2. 당신의 의도에 무조건 전념하라. - 당신이 시각화 한 것을 실행하면서 모든 에너지와 포커스를 쏟아 붇기 위해 신중하게 선택하라. 자신의 아이디어를 실현하기 위해 개인적인 책임을 다하는 동안 당신은 되돌아올 수 없는 지점을 지나게 된다. 때로는 이것이 선택 가능한 대안들을 제거하는 점진적인 과정이 되기도 한다. 어떤 때는 이것이 단 한 차례 사건의 결과로 이뤄질 수도 있다. 그러나 핵심적인 순간은 당신이 모든 자원과 에너지를 쏟아 붇기 위해 일에 전념하는 때이다. 이것은 모든 논란과 다른 대안들을 버렸음을 의미한다. 3. 당신의 계획을 보호하고 지켜라. - 방해물을 제거하고 당신의 생각을 의식적으로 통제함으로써 자신의 의도를 지켜라. 성과를 달성하는 사람들은 자신의 코스를 지키기 위해서 주변 환경을 신중하게 조종한다. 그들은 긍정적인 감정을 수시로 자극하고 자신의 목표를 생생한 이미지로 떠올림으로써 에너지 수준을 높게 유지한다. 당신이 이렇게 한다면 자신감을 얻고 장애물을 처리하는 데 필요한 정신적 에너지를 늘릴 수 있다. 또 흥미와 자부심을 느끼게 된다. 4. 자신을 위해 처음부터 '중단규칙'을 세워라. - 이는 당신의 계획을 포기해야 하는 논리적 지점이다. 이를 실행하지 않으면, 프로젝트가 분명히 실패할 상황에서도 행동을 계속하게 된다. 더 심한 경우에는 프로젝트에 애착을 가져서 그 일이 완료된 뒤에도 더 많은 시간과 노력을 여기에 퍼 붇느라 새로운 도전에 나서지 못하기도 한다. 이런 가능성을 미리 예상하고 사전에 계획을 세움으로써, 어떤 이유로든 당신의 목표가 바람직하지 않게 됐을 때 에너지를 바른 방향으로 전환할 수 있다. 모든 관리자나 비즈니스 리더들은 언제든지 결정적인 의사결정의 순간을 맞게 된다. 이런 핵심적인 순간들은 기원전 49년에 시이저와 그의 군대가 루비콘 강을 건넌 것과 비슷하다. 시이저는 그가 루비콘 강을 일단 건너기만 하면 로마에서 집권하고 있는 폼페이우스와 내전이 벌어질 것을 알았다. 이와 비슷하게 대부분의 관리자들은 특정 프로젝트에 전념해야만 하고 다른 모든 대안들을 쳐내야 하는 상황에서 자신들만의 루비콘 강 도하 결정에 직면하게 된다. 이런 결정적인 분기점에서는 항상, 당신의 감정이 여러 방향으로 분산될 것이다. 지대한 불확실성과 내적 갈등을 겪게 된다. 시간 제약에 압박을 받는다. 자신이 진짜로 생각하는 것 조차도 확신하지 못할 것이다. 합리적인 것과 올바른 것 사이에 충돌이 생긴다. 이런 순간에 목적의식을 갖고 행동하고, 행동성향을 창출하기 위해서는 당신의 생각을 목표에 대한 감정과 일치시켜야 한다. 1. 당신의 목표를 지지하는 감정들을 이용하라 - 에너지와 활력을 창출하기 위해 긍정적인 이미지에 집중할 수 있도록 신중한 선택을 내려라. 이를 위해서 스스로에게 다음과 같은 질문을 던질 수 있다. 일단 성공하면 내가 어떤 기분을 느낄 것인가? 차질이 생긴다면 이를 어떻게 처리할 것인가? 어떤 정신적 이미지들이 건설적으로 행동할 수 있게 만드는가? 2. 당신의 목표달성을 방해하는 긍정적인 감정과 부정적인 감정을 관리하라 - 우선 다른 대안들의 설득력을 떨어뜨릴 수 있는 이미지들을 불러내라. 다시 말해서, 부정적인 기분과 의심들에 사로 잡히거나 무시하지도 말고 이를 전환시켜 생산적으로 사용하라. 예를 들면, 유머감각을 키워라 믿을 수 있는 친구들에게 당신의 두려움을 상의하라. 당신을 분발시키기 위해 다른 사람들의 의구심을 활용하라. 당신 자신을 부정적인 환경에서 떼어 놓아라 종합적인 목적은 당신의 긍지를 일깨워 스스로 행동에 옮길 수 있도록 올바른 버튼을 찾아내는 것이다. 본질적으로 당신이 자신을 능가하려고 노력함으로써 스스로 세운 목표의 실체감이 두려움을 몰아낼 것이다. 이런 방식으로 자신의 감정이 행동을 위한 에너지를 창출해 내도록 유도할 수 있다. 3. 당신 자신을 '흐름'(the Flow)에 실어라 - 이는 당신의 이성적 목표들이 자신의 가장 깊은 감정적 취향과 중복되는 영역이다. 당신이 그 '흐름'안에 있을 때 당신이 하는 일에 완전하게 흡수된 느낌을 갖게 될 것이다. 이 때는 당신의 행동이 힘들거나 부자연스럽다고 여겨지지 않기 때문에 당신은 좀더 높은 목표에 자동적으로 도달하게 된다. 이런 상태에 도달하기 위해서는, 필요하다면 목표를 수정해서 감정과 조화를 이루게 하라. 당신 내면의 가장 깊은 야망과 가장 큰 두려움을 밝혀내고 왜 그렇게 느끼는지 정확하게 짚어라. 부정적인 감정들을 분석하라. 프로젝트의 각 단계를 수행하면서 부주의하게 부정적인 반응을 초래하는 자기 모습을 그려 보라. 이런 느낌에 대해 인내심을 길러라. 개념적으로 이 단계에서의 주된 목적은 목표에 대한 생각과 감정들을 일치시키는 것이다. 당신의 생각과 감정들이 중복되는 곳에 '흐름' 이라고 불리는 지대가 있다. 효율적인 관리자들과 리더들은 행동 성향을 향상시키기 위해 바로 이 지대에 머문다. 당신이 그 '흐름'에 들어가면 스스로 합리적이라고 느끼는 것과 자기 내부에서 옳다고 하는 것 사이에는 더 이상 모순이 존재하지 않는다. 당신은 당신의 프로젝트를 감성적으로나 이성적으로도 지지할 수 있게 된다. 그 결과 당신은 일관성과 목적을 지니고 행동할 수 있다. 당신이 행동을 위한 참된 성향을 개발하기 전에 반드시 극복해야 하는 나태함의 함정은 다음과 같은 3가지다. 1. 과도한 책무의 함정 - 당신이 주변의 기대라는 거미줄에 걸려 완전히 압도 당하는 경우다. 다양하고 매력적인 다른 대안들을 검토하느라 너무 바빠서 실제로 부가가치를 창출하는 행동을 하지 못하는 것이다. 당신은 많은 것을 처리하느라 바빠서 일을 진척시키는 새 기회를 가려내지 못한다. 놀랍게도 이런 상황은 대부분 스스로가 만들어내는 것이다. 창조적으로 생각하는 데 시간을 쓰는 것보다 그저 분주해지기가 쉬운 법이다. 행동가가 되려면 자신의 책무를 다음과 같이 관리해야 한다. 분명하고 확실하게 드러나는 개인적 아젠다를 개발하라 - 달성하려는 목표에 대해 정확한 아이디어를 갖고 있다면 하루 하루의 일상업무를 균형 있게 처리할 수 있을 것이다. 천천히 관리하는 법을 연습하라 - 우선순위를 정하고, 선택대상에 대해 신중히 생각하고, 당신의 책무를 비용보다는 우선순위에 맞춰서 조직화하라. 대면접촉 시간을 좀더 효율적으로 구성하라 - 직접적인 보고는 정해진 시간에 활용할 수 있게 하라. 이는 성과를 올리기 위한 행동을 방해 받지 않고 할 수 있는 시간을 잘 설계할 수 있도록 해줄 것이다. 자신에게 요구되는 책무를 적극적으로 구체화하고 관리하라 - 모든 사람을 즐겁게 하려고 노력하는 대신 당신에게 정말 중요한 사람의 기대수준을 넘기기 위해 집중하라. 2. 참을 수 없는 구속의 함정 - 규칙과 규제, 예산 따위에 구속되어서 차별화된 행동을 할 수 있는 여지를 갖지 못하는 것이다. 이런 상황에서는 회사의 제약이 당신을 너무 구속하는 바람에 충분한 자원을 활용하지 못해 중요한 목표를 추진할 수 없다고 느끼게 된다. 이런 구속들이 사실이라고 해도, 행동 성향을 개발하기 위해 다음과 같은 일을 할 수 있다. 구속에 대해 지도로 그려보라 - 활용할 수 있는 작은 여지라도 있는지 살펴 보라. 현상태에서도 미쳐 모르고 있었던 행동의 자유를 좀더 넓힐 수 있는 방법을 찾을 수도 있다. 유연한 자세를 갖고 거래를 기꺼이 받아 들여라 - '반드시 해야 할 것'과 '하면 좋은 것'을 분리하고 옳은 방향으로 나아가는 데 도움이 된다면 타협과 조정을 수용하라. 경우에 따라 규칙도 깨뜨릴 수 있어야 한다 - "때로는 사전에 허락을 구하느라 시간을 낭비하는 것보다 나중에 사과하는 것이 낫다"는 생각을 하라. 현재 존재하는 규칙과 규제를 의심해보라. 그것들이 얼마나 시대착오적이거나 부적합한지 놀라게 될 것이다. 다른 사람들도 당신에게 선을 지키라고 요구하기 보다는 박수를 보낼 것이다. 갈등과 모호함에 대해 좀더 편안해지도록 하며 인내심도 가져라 - 달리 말하면, 개인적으로 불쾌감을 주지 않으면서 반대의견을 낼 수 있어야 한다. 당신 주변의 구속을 분석하고, 필요한 경우엔 갈등에 정면으로 맞서고, 생각하고 행동할 자유를 가져라. 또 문제가 해결되는 데 시간이 걸리는 경우라 해도 생산적인 방식으로 일하기를 계속하라. 3. 가지 않은 길의 함정 - 시급한 문제와 요구사항에 집중하느라 시야가 좁아지고, 매우 규칙적으로 등장하는 다른 기회들을 놓치게 되는 경우다. 자신이 하고 있는 일에 대해서 재능이 별로 없다고 생각하기 쉽지만, 목적의식을 가진 행동가들은 훨씬 더 자주적이다. 당신이 갖고 있는 대안들을 제대로 검토하기 위해서는 목적의식을 가진 행동가가 되라. 당신이 이미 갖고 있는 다른 선택 사항을 좀더 이해하라 - 스스로에게 이런 질문을 던지는 습관을 가져라. "내게 이걸 금지한 사람이 누구인가, 내가 이 방식을 따르면 어떤 결과가 생길까?" 적극적으로 선택의 범위를 넓혀라 - 다른 사람들과 이야기하거나, 도전과제를 다른 관점에서 분석해보거나, 당신이 이미 갖고 있는 개인적 재량권의 범위를 좀더 분명하게 하라. 당신의 목적에 대해서 집중력을 갖고 질문하라. "이 목표를 달성하기 위해서 진정 더 나은 방법은 무엇일까?" 지식을 쌓고 자신의 경쟁력을 높여라 - 여러 대안들을 확인하는 데 도움이 되며, 신뢰감을 높이고 기회를 열어 준다. 더 많이 알수록, 더 많은 기회를 얻게 되고 앞으로 나아가기가 더 쉬워지기 마련이다. 지능적으로 행동하기 위해 자유로워져라 - 선택의 기회를 즐기고 남다른 점을 만들어 내라. 주도적으로 무엇인가 혁신적인 일을 할 때 얻어지는 개인적인 만족감은 대단한 쾌감을 준다. 이를 최대한 활용하라. 목적의식을 가진 행동을 지원하고 고무하는 조직을 만들기 위해 관리자들과 리더들은 다음과 같이 3 가지 일을 해야 한다. 1. 자주적인 행동을 위한 여지를 창출함으로써 사람들이 행동하기 위한 충분한 자유를 갖도록 해야 한다. 2. 사람들이 취하는 행동들이 조직문화 안으로 흡수될 수 있도록 떠받쳐주는 절차들을 수립해야 한다. 3. 목적의식을 가진 행동을 칭찬하고 격려하는 문화를 발전시켜야 한다. 목적의식을 갖추고 행동하는 조직을 만드는 것은 단기간에 달성할 수 있는 일이 아니다. 오히려 목적의식을 갖춘 행동의 가치와 이익이 본 받을 가치가 있도록 자리를 잡게 만드는 긴 여정이 필요하다. 관리자들은 늘 행동에 옮길 수 있어야 하지만 그들도 진공상태에서 목표를 달성할 수는 없다. 그렇기 때문에 기업과 시장이 존재하는 것이다. 리더들에게 진정한 과제는 다른 사람들이 생산적으로 일하도록 동기를 부여하는 것이 아니라, 사람들이 조직 내에서 목적의식을 갖고 행동하도록 이끌어주는 일이다. 리더들은 '행동성향'을 지속적으로 보여주는 조직을 어떻게 만들어낼 수 있을까? 좋은 본보기를 보여주는 것 외에 리더들이 할 수 있고 또 반드시 해야 하는 3가지 핵심 사항들이 있다. 리더들은 목적의식을 가진 행동을 지지하고 고무하는 분위기를 조직 안에 만들어 내야 한다. 이를 실현하기 위해서는 다음과 같이 해야 한다. 사람들에게 공간을 만들어 줘라 - 각자에게 속하며, 사람들이 완전히 통제할 수 있는 그들만의 영역을 허용하라. 사람들이 이런 공간을 갖고 있다고 느끼지 못한다면 그들은 목적의식을 가진 어떤 행동도 자발적으로 하지 않을 것이다. 조직의 가치와 비전, 신념은 논리적 울타리를 만들지만 그 테두리 안에서는 사람들이 자신의 행동과 기준을 결정할 수 있어야 한다. 개인의 행동을 전문적, 개인적으로 지원하라 - 전문적 지원은 각 개인이 자신을 도울 수 있는 노련한 사람들과 네트워크를 갖도록 하는 것이다. 개인적 지원이란 사람들이 스트레스를 풀고, 부정적인 감정을 극복하며 자긍심과 열정을 가질 수 있도록 돕기 위해 필요한 모든 일을 의미한다. 목적의식을 지닌 관리 활동을 조직문화 안에 정착시켜라 - 사람들은 자신들이 신뢰감을 가진다고 느끼면 주도적으로 행동할 충분한 자신감을 갖게 되고 더 많은 것을 하게 된다. 반대로 조직이 항상 규제와 규칙에 순응하는 것이 더 중요하다는 점만 보여준다면 모든 사람들은 오직 그에 따라 행동한다. 관리자들은 개개인이 행동할 자유를 만들어주고 조직문화를 형성함으로써 조직의 기풍을 정한다. 가치를 일상행위에 통합하라 - 이렇게 함으로써 정신력이 적정하게 유지되며 모든 사람들의 마음에 가장 중요하게 자리를 잡을 수 있다. 조직의 행동성향을 강화하기 위해서 조직 안에 좋은 지원네트워크를 마련하는 것이 효과적이다. 지원네트워크는 동료와 개인 맨토, 전문가, 컨설턴트, 조직 리더 등을 포함할 수 있다. 강력한 행동성향을 만들어 내기 위해서는 조직의 에너지가 효과적으로 활성화되고 집중되어야 한다. 일을 달성하기 위한 조직의 의지를 고무하고 확장하는 업무 프로세스가 필요하다. 조직이 목표를 위해 완전히 충전되면 사람들도 열성과 에너지를 갖게 된다. 요컨대, 조직을 생산적인 지대로 이동시키는 것이 도전과제다. 오랫동안 성공을 거듭해온 기업들은 편안한 지대에 놓이게 된다. 이 시기에는 대담하고 새로운 것을 시작할 만한 의욕이 부족하다. 시장에서 위치가 안정적이기만 하면 그걸로 충분하다. 그러나 늘 벌어지는 일이지만, 시장에서 위치가 변하면 안일함에 빠진 조직들은 이에 적응하기 위해 분투해야 한다. 변화를 시도하다 실패한 조직은 퇴역 지대로 떨어질 수도 있다. 이 곳에 한번 떨어지면, 평범함이 보편화되고 사람들은 새로운 문제를 해결할 자신감을 상실한다. 침식지대에 놓인 기업에는 에너지와 행동력, 직원들의 헌신적인 노력이 있지만 이는 분노나 두려움, 증오에서 비롯된 것이다. 내부 정치와 분쟁에 휘말린 조직들은 생산적인 일을 위한 생명력이나 힘은 전혀 없다. 침식지대는 조직이 외부 위협에 직면하거나 에너지를 활성화할 기회를 얻었지만 그 에너지를 올바른 방향으로 연결해줄 내부 시스템이 없는 경우에 생긴다. 생산적인 지대에 있는 조직은 정서적인 응집도와 방심하지 않는 자세, 활동성이 모두 뛰어나다. 사람들은 열정과 긍지에 차있다. 이런 조직들은 사람들이 일생일대의 성취를 위해 분발하게 만드는 시스템을 갖고 있다. 이런 기업들은 놀라움과 미지에 대한 흥분마저도 사람들이 낯선 기회와 시장의 새로운 틈새를 활용할 수 있도록 자극하는 데 사용한다. 당신의 조직을 생산적인 지대로 옮기기 위해서는 현재 어디에 놓여있느냐에 따라 다음과 같은 3가지 전략을 활용할 수 있다. 1. 편안한 지대에서 생산적인 지대로 이동하기 위해서는 "공룡 죽이기" 전략을 사용한다 - 자신의 감정과 주의력, 행동을 당면한 위협을 극복하는 데 집중할 수 있는 사람들을 확보하라. 모든 사람들이 외부의 위협에 직면하면 조직의 에너지는 항상 증가한다. "공룡 죽이기"를 위해서는, 눈앞의 위협을 분명하게 정의하라 - 파산, 경쟁자의 등장, 기존의 제품과 서비스를 쓸모 없이 만드는 파괴적인 기술 개발 등등. 그 결과로 발생하는 에너지의 분출을 위협에 대한 집단적 대응으로 이끌어 내라 - 그럼으로써 사람들은 공포나 분노를 통합되고 응집된 행동으로 대체하게 된다. 2. 퇴역지대에서 생산적인 지대로 옮기기 위해서는 "공주 차지하기" 전략을 사용하라 - 이 전략에서는 미래의 비전이 아주 매력적이며 힘을 북돋아주기 때문에 사람들이 최선을 다하게 된다. 꿈에 전념하는 사람들에게서 발생하는 열의와 열정 때문에 조직의 에너지가 증가한다. "공주 차지하기"를 위해서는, 회사가 반드시 잡아야 하는 구체적인 기회를 묘사하고 알려줘라. 그리고 그 기회가 회사에 도움이 된다는 점을 확신 시켜라. 목적을 어떻게 달성할 것인지 스스로 아이디어를 개발할 수 있는 자유를 허용하라. 그리고 도출된 아이디어 가운데 가장 좋은 것을 따른다. 3. 침식지대에서 생산적인 지대로 가기 위해서는, 다른 두 전략을 지능적으로 결합하는 혼합전략, 이를테면 즉 "공주님 방 앞의 공룡" 전략을 사용하라 - 단기간의 위협요인을 먼저 처리함으로써 매력적인 장기 비전으로 가는 길을 만들어 내는 것이다. 이론적으로 이런 혼합전략은 장단기 양쪽 면에서 최선의 결과를 가져온다. 즉 눈앞의 위협요인을 극복함으로써 조직 에너지가 급상승하는 것이다. 그러나 실제 이런 혼합전략을 실행하기가 쉽지 않다. 이 전략에는 모순이 내재돼 있고 모호함이 따르기 때문이다. 혼합전략을 채택한 기업들은 이 전략이 제대로 성과를 내기 위해서는 서로 다른 두 개의 동인(動因) 사이에 직접적인 연결고리와 피드백이 있어야 한다는 사실을 발견했다. 그러면 어떤 전략을 사용할지 어떻게 결정할 것인가? 다음과 같은 3가지 요소를 고려하여 결정을 내려라. 1. 최고관리층의 스타일 - 최고관리층이 지휘통제 방식에 치중하는가(공룡 죽이기) 아니면, 직원들을 격려하면서 감정을 존중하는 편인가(공주 차지하기). 상급자가 선호하는 스타일에 전략을 맞춘다면 성공할 가능성이 더욱 크다. 2. 조직의 현재 에너지 상태 - 조직이 현재 편안한 지대나 퇴역지대, 침식지대 중 어느 곳에 위치해 있는가. 3. 기업 역사 - 조직이 자연스럽게 "공룡 죽이기"에 기대는 편인지 아니면 "공주 차지하기"나 혼합전략에 치중하는 편인가. 목표에 대해 직원들이 진정으로 전념하게 만들려면 리더와 관리자들은 사람들이 자신의 정신력을 행동성향에 연결시키도록 자유를 줘야 한다. 이를 위해 리더들이 사용할 수 있는 6가지 전략은 다음과 같다. 1. 관리자들이 자신의 계획을 시각화하도록 돕는다 - 아이디어를 구체적인 계획으로 전환하는 방법이다. 관리자가 갖고 있는 마음속의 그림이 선명하고 생생할수록 목표를 달성할 가능성이 더욱 커진다. 이는 또 관리자가 필요한 과정을 시각화하는 것까지 돕는다. 이런 긍정적인 시각화로 인해 유용한 정서적 연대감을 만들어낸다. 정신력과 행동성향을 고취시키는 것은 인간행태에 영향을 미치는 아주 개인적인 과정이다. 시각화는 이런 정서적 연결고리를 만들어내는 데 아주 유용하다. 2. 관리자들이 피할 수 없는 장애물에 대비하게 하라 - 수반되는 위험 요소들을 가볍게 보지 말고, 모든 관리자들에게 위험요소를 충분히 이해시키고 평가하게 하라. 가장 효과적인 방법은 모든 관리자가 이런 질문에 답하는 것이다. "이 프로젝트를 수행하기 위해 개인적으로 언떤 것을 희생해야 하는가? 필요한 시간을 내기 위해서 무엇을 중단해야 하는가? 이 프로젝트를 맡을 경우 내가 놓치게 되는 다른 기회들은 무엇인가?" 사람들이 이를 합리적으로 설명할 수 있고, 그래도 여전히 새 프로젝트를 원한다면 장애물이 발생하더라도 코스를 이탈하지 않을 가능성이 높다. 3. 관리자들이 자기 감정을 파악하게 하라 - 관리자들이 머리뿐만 아니라 가슴으로도 프로젝트를 지지하고 있는지 되돌아 보게 하라. 가끔 머리로만 프로젝트를 따르고 가슴은 따로 노는 경우가 있다. 이를 덮어두지 말고 즉각 물어보라. "이 프로젝트가 당신에게 맡는다고 생각하는가? 당신은 진정으로 이것을 원하는가?" 4. 선택의 풍토를 조성하라 - 관리자들이 몇 개의 가능한 대안들을 넘겨 받아 스스로 최종 결정을 내리게 하는 것이다. 그런 방식에서는 관리자들이 자기가 원하지 않는 것을 강요 당했다고 느끼지 않는다. 이는 관리자들에게 목표나 업무수준을 낮추는 핑계거리를 주려는 것이 아니라 책임은 선택에서 비롯된다는 것을 명확하게 하는 것이다. 5. 자기 규제 시스템을 마련하라 - 프로젝트를 주도한 관리자들이 자기 재량으로 이를 멈출 수 있는 선택권을 주는 것이다. 이 시스템에 대해 신뢰감을 심어주려면 모든 관리자가 각각의 프로젝트에 대해 처음부터 중단규칙을 구체적으로 만들게 해야 한다. 프로젝트가 매우 창조적이고 중단규칙을 시각화하는 것이 불가능하다면 집단 차원의 중단규칙을 정하라. 예컨대 동료들이 지지를 철회하거나 최고관리층이 후원을 취소하는 것이다. 이런 절차를 투명하게 만들면 내부 정치 게임은 최소화하고 실패는 줄일 수 있다. 6. "바다를 향한 열망"을 창조하라 - 사람들에게 꿈을 허락하라. 모든 일을 일상 업무화 하려고 하지 마라. 관리자들에게 신나는 미래와 앞날의 기회들을 그려볼 수 있는 충분한 여유를 허용하라. 그들에게 자신을 뻗어나가게 할 수 있는 도전의 기회를 제공함으로써 창조적으로 행동하게 하라. 요컨대, 기업이 진보하기 위해서는 프로젝트와 업무를 냉철하게 집행해야 한다. 효율적인 행동가가 되려면 아주 깊은 정서적 차원에서 개인적으로 업무에 전념해야 한다. 이런 종류의 마음가짐을 만들어내고 자극하는 것이 조직 리더의 일이다. Heike Bruch 스위스 St. Gallen 대학의 인사관리 담당교수다. 독일 Free University of Berlin을 졸업한 후 University of Hanover에서 경영학 박사 학위를 받았다. 리더십에 관한 책을 6권 출간하고 40편 이상의 논문을 발표했다. Sumantra Ghoshal London Business School의 전략 및 국제경영 교수이자 Advanced Institute of Management Research의 특별 연구원이다. MIT와 Harvard Business School을 마쳤으며 Harvard Business School의 감독위원회 위원을 역임하고 있다. 다수의 저서뿐만 아니라 70편 이상의 논문을 학술지에 발표했다. 출처 : 네오넷코리아