신뢰성이 어떻게 비지니스의 성공을 좌우할 수 있나?

지난 몇 년 사이 여러 차례 대형 회계부정 사건들이 속속 터지며 기업비리들로 얼룩진 상황에서 투명성(즉 겉과 속이 똑같은 경영방식)의 중요성은 그 어느 때보다도 더 강조되고 있다. 특히 투명한 경영 스타일은, 1. 시장과 입사 지원자들 사이에서 회사의 신뢰성을 높일 수 있다. 2. 투명한 방식으로 경영을 하는 매니저와 일하게 된 직원들은 충성심을 가지게 된다. 3. 상사들로부터 신뢰감을 얻을 수 있다. 기업 운영에 있어 투명성을 성공적으로 실행에 옮긴다는 것은 모든 것을 외부에 공개한다는 것을 의미하지는 않는다. 그러나 몇몇 산업분야에 걸쳐 2,300여 기업임원들을 대상으로 실시한 설문조사에 따르면 기업 리더의 신뢰성을 결정짓는 요인은 다음 9가지로 요약된다고 한다. ① 자신이 정직하다는 사실을 실제 의사결정과 행동을 통해서 보여준다. ② 주위 사람들로부터 정보와 의견을 수집하여 결정을 내린다. ③ 항상 침착하게 예측 가능하도록 행동하고 특히 상황이 어려울 때일수록 더욱 그렇게 행동한다. ④ 적절한 상황과 시기에 자기 속을 드러낼 수 있을 정도로 솔직하게 행동한다. ⑤ 언제나 약속을 지키고 언행 일치를 시킨다. ⑥ 논란이 일어날 수 있거나 유쾌하지 못한 소식을 전달하는 데 능숙하다. ⑦ 실수를 처리하는 시간을 신뢰를 쌓는 좋은 기회로 삼는다. ⑧ 남들을 존중하는 태도를 보이고 기분을 상하게 하거나 비난하는 말을 피한다. ⑨ 직접 관리하는 부하 직원들을 진정으로 아낀다는 사실을 몸소 보여준다. 정직은 리더십이라는 바퀴의 중심부와 같은 것이다. 내가 알고 있는 사실을 부하 직원들에게 알리지 않을 경우에는 그 이유를 반드시 밝혀야 한다. 한 마디로 정직한 사람은 문제를 악화시키거나 문제를 일으킬 수 있는 소지를 갖지 않는다. 내가 신뢰를 받고 있다면 내가 하는 말에 대해 사람들은 아무런 의문을 제기하지 않는다. 그러면 부하 직원들은 어떤 상황에서든 내가 진실만을 말할 것이라고 자연스럽게 믿게 될 것이다. 그러나 리더가 알고 있는 정보를 부하 직원들이 모르고 있는 경우가 종종 있기 때문에 그런 높은 신뢰성을 유지하는 것은 쉬운 일이 아니다. 만약 사실을 추궁당했을 때 진실을 제대로 밝히지 않고 머뭇거린다면 내 신뢰도에는 손상이 갈 수 있다. 직장 동료나 부하 직원들에 대해 좀더 개방적이고 정직하려면, "미안하지만 이 문제에 대해선 얘기해줄 수가 없네"라고 솔직히 말할 수 있어야 한다. 그런 태도는 회사의 기밀 정보를 유출시키지 않는 동시에 직원들의 신뢰를 잃지 않는 최선의 방법이다. "나는 자네에게 솔직하게 말할 수 있었으면 좋겠네. 그러나 얘기하기 전에 좀 생각할 시간이 필요하네"라고 말한다. 부작용이 생기는 것을 감수하고라도 남들이 솔직하게 말을 하는 것을 적극 권장한다. 예를 들어 팀 전체 회의에서 직위와 경력을 불문하고 모든 참석자에게 솔직하게 자기 얘기를 할 기회를 부여한다. 회의를 주도할 경우 솔직한 토론을 유도할 수 있는 다음과 같은 질문을 던진다. - 우리가 의견을 제시하기 주저하는 사항에는 어떤 것이 있는가? - 우리가 논외로 처리하려고 했던 이슈에는 어떤 것들이 있는가? - 이 문제 중에서 우리가 검토해야 할 부분은 없는가? 팀 구성원들 앞에 앉아서 내 근무 능률 향상을 위해 어떤 조언이라도 해달라고 요청한다. 이런 토론이 생산적이기 위해서는 구성원들의 제안을 진지하게 받아들일 수 있어야 한다. 현재 처리되고 있는 이슈가 얼마나 어려운 일인지에 대해 동료 직원들에게 알리는 데 열성을 보여야 한다. 즉 회사 내 엉뚱한 소문이 퍼지기 전에 있는 그대로의 사실을 알릴 수 있어야 한다는 것이다. 적절한 시기에 솔직하게 말할 수 있어야 한다. 즉 상대방에 대한 비판은 공개적인 자리보다는 사적인 자리에서 해야 한다. 반면에 칭찬은 가능한 많은 사람이 있는 자리에서 하는 것이 더 좋다. 곤란한 상황을 모면하기 위해 내가 사실을 왜곡하는 상황을 잘 기억해 둔다. 예를 들어 늦잠을 자다가 지각했을 때 출근길 교통체증 탓을 했을 경우 내가 왜 사실을 왜곡했는지 잘 생각해보고 앞으로 그런 상황을 모면할 때 더 나은 방법은 무엇인지 반성한다. 말하기 전에 생각하는 습관을 가진다. 부드러운 태도는 아주 중요하다. 어떤 상황에서든 직설적이어야 하지만 그러면서도 항상 상대방을 아끼는 마음을 전달하는 것을 잊지 말아야 한다. 온화한 태도를 갖지 않은 상태에서 직설적인 것은 의도와는 정반대의 결과를 낳을 수 있다. 진심에서 우러나오지 않은 칭찬을 남발하는 것보다는 있는 그대로를 말하는 것이 더 낫다. 예를 들어 "자네 프리젠테이션이 마음에 들었네"라고 하는 것이 "자네 이번 프리젠테이션은 끝내주게 훌륭했네"라고 과장하는 것보다 더 효과적일 수 있다. 남들에게 의견을 묻는 것은 상대방에 대한 존경심과 이들의 의견을 존중함을 보여준다. 리더가 자신의 직무능력에 대해 부하들에게 의견을 묻는 경우 리더의 의도와 현실을 일치시키는 것이 아주 수월해진다. 즉 투명성 유지에 도움이 된다는 것이다. 부하 직원들과 상사 모두가 익명으로 나의 직무 수행능력을 평가하는 360도 능력평가는 내가 갖고 있는 나쁜 습관을 고치는 아주 좋은 기회가 된다. 다른 사람들이 나를 어떻게 생각하는지 알게 되면 자신을 발전시킬 수 있는 계기가 되기 때문이다. 같이 일하는 사람들의 의견을 듣게 됨으로 얻을 수 있는 결과는 다음과 같다. 다른 사람들의 동의를 얻을 수 있다 - 모든 사물을 다른 사람의 입장에서 볼 수 있게 됨에 따라 내 직무 능력을 향상시키는 계기를 얻을 수 있게 된다. 순간적인 상황에 매몰되지 않고 내가 이미 거둔 작은 성공 사례들이 무엇이었는지 구체적으로 파악할 수 있게 된다. 내 약점과 장점이 무엇인지 알 수 있게 되고 어떤 면에서 개선이 필요한지 파악하게 된다. 부하 직원들은 내 눈 밖에 나길 원하지 않기 때문에 이들의 의견을 직설적으로 묻는 방법은 그렇게 효과적이지 못하다. 따라서 좀더 나은 방법은 비공식적인 자리에서 의견을 묻는 것이다. 그렇게 할 경우 상대방이 내놓는 의견은 내가 듣기 좋은 말만 하는 것이 아니라 좀더 솔직한 것이 될 수 있다. 남들의 의견을 얻는 다른 방법들로는, 주간 회의에 참석한 모든 사람에게 회의의 가장 큰 장점 두 가지와 개선할 점 두 가지를 열거하라고 말한다. 이에 대한 응답을 이메일로 해도 된다고 말한다. 그럴 경우 사람들은 더 편안한 마음으로 솔직한 의견을 말할 수 있게 된다. 사람들에게 좀더 구체적인 답을 요청한다. 예를 들어, - 구체적인 예를 들자면? -그런 일이 자주 발생하는 경우는 어떤 때인가? - 잘 이해가 안 가는데 다시 얘기해줄 수 없는가? - 그 얘기의 대표적 예를 들자면 어떤 것이 있을까? 다른 직원들의 의견을 수집하는 데 유능하다고 소문이 난 다른 부서의 리더를 통해 어떻게 하면 좀더 효과적인 의견 수집이 가능한지 요령을 알아낸다. 참을성이 있어야 한다. 내가 진정으로 일하는 방식을 개선하길 원한다는 것을 사람들이 알기까지는 상당한 시간이 걸릴 수 있다. 다른 사람의 직무능력 평가를 할 때 나에 대한 의견을 물어서는 안 된다. 이 상황에선 사람들이 상당한 스트레스를 받고 있으므로 여기에 내 직무 능력에 대한 의견을 묻는 것은 또 다른 스트레스를 가중시키는 것과 같다. 사람들에게 의견을 물을 때 당장 대답을 요구하는 것을 피한다. 한 주나 그 이상 시간을 주거나 의견을 물을 것이라는 계획을 사전에 공지하는 것도 한 가지 방법이다. 상대방과 대화를 할 때 3가지 장점과 3가지 개선할 점 정도로 범위를 한정시킨다. 그렇지 않을 경우 상대방이 대화를 통해 불만만을 터뜨리는 기회로 삼을 수 있다. 또 상대방의 의견 제시에 대해 내가 어떻게 반응하는가는 향후 비슷한 의견을 물었을 경우 상대방으로부터 되돌아오는 대답이 얼마나 유용한지 결정하는 중요한 요인이 된다. 내가 만약 상대방의 의견을 듣자마자 "잠깐만 그건 말야…." 라든가 "그건 말도 안 된다"라는 식으로 반응했다면 장래에 그 사람은 절대로 솔직한 의견을 말하지 않을 것이다. 그런 대신 다음과 같은 식으로 반응을 하는 것이 더 현명한 방법이다. - "자네의 솔직한 대답에 고맙네"라고 말하고 그 다음 주제로 넘어간다. - 상대방이 한 말을 요약해주고 상대방이 그 요약에 덧붙일 말이 있는지 확인한다. - 그 부분에 대해 개선할 것을 약속하고 실제로 그 약속을 이행한다. - 상대방의 조언에 따라 과감하게 행동을 바꿔나간다. - 실적인 접근법을 택하여 한꺼번에 너무 많은 것을 바꾸는 것은 피하고 대신 6개월에 한 두 가지만 개선을 하는 것만으로도 충분하다. - 내가 구체적인 사항을 완전히 이해했음을 보여준다. - 감정을 조절할 줄 알아야 한다. - 모든 상황에서 긍정적인 측면을 부각시킬 수 있어야 한다. 리더가 어려운 상황에 처했을 때 어떻게 행동하는지에 따라 신뢰성을 심어줄 수 있다. 비즈니스에서 투명성이 중요하다고 해서 모든 것을 다 드러낼 것을 요구하지는 않는다. 대신 예측 가능하고 어려운 상황에서 침착한 태도를 보이는 것만으로도 추종자들의 신뢰를 얻는 데 충분하다. 리더십의 신뢰성은 감정을 조절하는 것 자체에서 나온다기보다는 내가 감정에 대해 어떻게 반응하는가를 조절하는 것에서 나오는 법이다. 리더가 사업의 흥망성쇠에 대해 침착하게 대처해 나간다면 그에 대한 신뢰성은 높아질 것이다. 반면 리더가 감정에 휩싸여 주변 사람들에게 화풀이만 한다면 신뢰성은 여지없이 깨지게 되어 있다. 감정적으로 흐트러지기 쉬운 상황에서 침착함을 유지하려면, 심호흡을 하는 것 같은 아주 간단한 일부터 시도해본다. 내 감정보다는 호흡에 더 신경을 쓴다면 감정 조절이 가능할 수 있다. 행동하기 전에 잠시 멈출 필요가 있다. 그리고 내가 지금 하려는 행동이 옳은 것인지 아니면 충동적인 반응인지 생각해본다. 목소리를 낮춘다. 최대한 목청을 돋구어 소리 지르는 것을 피하고 대신에 낮은 음성으로 천천히 말을 해본다. 다른 사람들이 어떤 느낌을 가질지 생각한다. 그렇게 하면 내 감정에만 치우치는 것을 극복하고 감정적인 반응이 아니라 좀더 현명한 반응을 할 수 있게 된다. 부드러운 용어를 선택하여 사용한다. 감정을 돋구는 극단적인 어휘는 가능한 피한다. 가능하다면 생각을 가다듬고 어떻게 반응할지 충분히 생각하기 전까지는 말하는 것을 삼간다. 안절부절형 리더에 대해 직원들은 기분 변화가 잦고 예측 불허라고 생각하며 항상 불안한 느낌을 갖게 될 것이다. 이들은 또 나쁜 소식을 전달하기를 꺼리게 되고 따라서 이는 개방적이고 투명한 회사 내 의사소통에 장애요인으로 작용할 것이다. 그렇다면 회사가 심각한 위기에 처했을 때 이 상황을 극복하는 가장 좋은 방법은 무엇인가? 물론 이에 대해 정해진 처방은 있을 수 없지만 대체적인 방법은 다음과 같다. - 사람들의 눈에 잘 띄는 곳에 위치한다 - 리더가 앞장서서 뭔가 행동을 취하는 것을 모든 사람이 볼 수 있는 위치에서 움직인다. 이들의 질문에 답하고 새로운 정보가 있을 때 바로 전달해준다. - 조직의 원리와 비전을 강조하며 동요하는 일 없이 지금 하고 있는 일을 충실히 이행해줄 것을 당부한다. - 필요하다면 모든 사람으로부터 도움을 얻는다. 이런 상황에선 상부에서 내려오는 명령이 잘 받아들여지지 않는다. 따라서 직위 고하를 불문하고 누구든 좋은 아이디어를 내놓으면 이를 받아들일 수 있어야 한다. - 분명하고 혼란을 초래하지 않을 명령을 내리고 필요하다면 그런 명령을 몇 번이고 반복한다. - 주어진 책무에 초점을 맞추고 위기상황에 빠져 있는 사람들에 대해서도 동정심을 보인다. 차가운 머리와 따뜻한 가슴이 조화를 이루도록 한다. - 일정한 속도에 맞춰 직접 행동에 나선다. 다른 사람들도 따라 할 수 있을만한 행동패턴을 생각해낸 다음 이를 실천에 옮긴다. 진실함은 리더의 투명성 제고에 있어 중요한 일부가 된다. 일을 하는 과정에서 개인적인 사항을 밝히는 것이 도움이 될 때가 있다. 그런 적절한 상황을 잘 포착할 수 있다면 좋은 리더가 되는 데 큰 도움을 받을 수 있다. 진실함이란 포르쉐 차를 집에 두고 대신 포드 트럭을 몰고 출근하는 식의 태도로 얻어질 수 있는 것이 아니다. 이는 또 정치인이 허름한 작업복을 입고 사진을 찍는 식의 거짓된 행동에서도 얻을 수 없다. 진실함은 리더가 부하 직원들과 진정한 교감을 갖고 회사의 원리가 실제 비즈니스에서 적용되는 때에 나타날 수 있다. 진실함은 인격의 겉과 속이 일치함을 의미한다. 즉 이는 사석에서 하는 얘기와 공석에서 하는 말이 일치할 때 나타날 수 있다. 내가 남들에게 진실함을 보여줄 때 신뢰성을 쌓고 진정한 관계를 맺을 수 있다. 그렇다면 이는 실제로 어떻게 해야 얻어질 수 있는 것인가? 부하 직원들에게 나 자신에 대한 모든 것을 보여주는 매뉴얼이 주어졌고 여기에 내가 갖고 있는 감정적 특성이 모두 열거되어 있다고 가정하자. - 나 개인의 성격적 장점과 단점 - 종교적 신념과 정치적 입장 - 특정 사회이슈에 대한 나 개인의 견해 - 인생의 목표와 야망 - 직장생활 중에 가장 창피했던 일 - 자부심을 느낄만한 업적 - 장래에 대한 걱정거리 - 가족 배경 - 야망과 강점 이런 정보를 공개할 때 단순한 사실 이상의 것을 전달할 수 있어야 한다. 필요하다면 나 자신에 대한 분석과 통찰, 의견을 표현해야 하지만 그렇다고 공개해선 안 될 정보까지 노출해서는 안 된다. 내가 문제점이라고 느꼈던 부분에 대해서는 있는 그대로 표현을 한다. 예를 들어 "처음에 이 아이디어에 대해서 나는 몹시 당혹해 했다. 그러나 나중에 가서 다른 방식으로 접근함에 따라 이해를 할 수 있었다"라고 표현한다. 또 성공의 비결과 업계에 대한 이해 정도를 남들에게 많이 알릴수록 나에 대한 신뢰도와 진실도는 더 높아지게 된다. 개인적인 관계 구축에 시간을 아끼지 말아야 한다. 평상시 일정에서 벗어나서 내 인생에 중요한 사람들을 만나도록 한다. 특정한 목적을 갖고 이들과 가깝게 지내도록 한다. 이들에게 내 개인적인 생각을 털어놓고 신뢰성을 얻을 수 있도록 만든다. 거창한 제스처를 하는 데 치중하기보다는 작은 것에서 좋은 인상을 심어줄 수 있어야 한다. 사람들을 직원이라기보다는 인간으로서 대우한다. 복도에서 직원들을 만날 때는 항상 아는 척 하여 주위 사람들이 나에 대해 편안한 마음을 갖도록 한다. 사람들과 대화할 때는 가능한 화제를 자신의 일과 연결시켜 말한다. 예를 들어 회사의 경영원리를 반복하여 딱딱하게 설명하는 것보다는 이것이 내 인생에 어떤 변화를 가져왔는지 사례를 들어 설명하는 것이 훨씬 더 효과적이다. 내가 하는 어떤 약속이든지 높은 가치를 둔다. 언행을 일치시키는 데 양호한 실적을 갖게 되면 사람들은 상황이 바뀌어 약속을 못 지키게 됐을 경우에도 더 용서하는 태도를 보일 수 있게 된다. 약속을 지킨다는 것은 개인적으로나 직장생활을 하는 데 있어 그렇게 쉬운 일이 아니다. 또 내가 약속을 어겼는지 아닌지를 구분하는 것이 불분명한 상황도 자주 발생하게 된다. 때로 약속 불이행을 최소화하는 것만으로도 선방하는 것이 되는 상황도 많이 일어난다. 또 한 분야에서 해야 할 일 때문에 다른 분야에서 이행해야 할 약속을 지키지 못하게 되는 경우도 빈번하게 일어난다. 따라서 약속을 잘 지킨다는 평판은 내가 약속을 남발하느냐의 여부에 달려 있을 수도 있다. 내가 말하는 것과 행동하는 것 사이에 깊은 상관관계가 있을 경우 신뢰도는 높아질 수 있다. 그럼에도 많은 사람은 절대로 지킬 수 없는 약속을 하는 실수를 범하곤 한다. 신뢰도 높은 사람으로 평가받는 것은 때로 단순히 모든 약속을 이행할 수 있을 정도로 조직된 생활을 잘하는 것을 의미할 수 있다. 약속을 잘 지킬 수 있으려면, 내가 이행하겠다고 약속하는 것이 무엇이든 간에 아주 구체적이어야 한다. 그렇게 해야만 남들이 내 약속에 대해 비현실적인 기대감을 갖지 않게 된다. 말로 하는 약속에 신중하지 않으면 오해가 생겨나기 쉽다. 내가 속한 부서나 사업단위, 회사를 대표하여 비현실적인 약속을 하는 일을 피해야 한다. 내가 기일을 맞추겠다고 약속할 경우 이를 맞추면 다행이고 약속을 지키지 못하더라도 그만이라는 태도로 임하기보다는 무슨 일이 있어도 반드시 엄수해야 하는 기일로 생각해야 한다. 내가 100% 이행할 수 없다고 느끼는 일에는 서슴지 않고 못하겠다고 말할 수 있어야 한다. 지킬 수 없는 약속을 하고 나중에 이를 불이행하는 것보다는 처음부터 못하겠다고 하는 것이 훨씬 더 낫다. 회의 일정을 재조정하는 일은 가능한 삼간다. 회의 일정 조정은 비상시가 아니면 안 하는 것이 좋다. 내가 했던 약속을 꼭 지키고 일정을 너무 무리하게 잡는 것을 피한다. 비밀 유지 불이행은 신뢰를 깨는 심각한 행위다. 비밀 유지를 조건으로 제공된 정보를 남들에 누출시키지 않도록 주의를 기울여야 한다. 직업 상으로나 개인적 삶에 있어 약속을 남발하는 일이 없어야 한다. 나와 같이 일하는 사람들은 내가 약속을 어떻게 지키는지 주시하고 있을 것이다. 이들을 실망시키는 일이 없도록 해야 한다. 내 철학까지도 남들에게 하는 암묵적인 약속이라고 간주해야 한다. 예를 들어 직원들의 의견제시가 최고 고객의 의견만큼이나 중요하다고 말을 했다면 이는 직원들에게 약속처럼 받아들여질 수 있다. 고객이 만약 비합리적인 요구를 해왔을 경우 직원들은 내가 이를 어떻게 이행할지 주시하게 될 것이다. 전체적으로 말해 비즈니스에서 약속을 지키는 것은 생각보다도 그렇게 분명하게 딱 떨어지는 것은 아니다. 현실적으로 약속을 해놓고 불가피하게 지키지 못하는 사례가 종종 발생하곤 한다. 이런 면에서 내가 투명하게 처신한다면 부하 직원들은 약속을 지키지 못하는 내 사정을 이해해 줄 것이다. 직원이나 투자자, 친지들에게 좋지 못한 소식을 전달하는 것은 언제나 어려운 법이다. 그러나 이 일을 잘 할 수만 있다면 내 신뢰도를 높이는 좋은 기회가 될 수 있다. 여기서 중요한 것은 나쁜 소식을 전달하더라도 신뢰가 높아지고 관계가 돈독해지도록 만드는 일이다. 대부분의 사람들은 사업 상에서 실수를 인정할 경우 약점이 있는 그대로 노출되므로 회피하려고 한다. 그러나 이런 태도는 잘못된 것이다. 나쁜 소식을 꺼리지 않고 잘 전달할 수 있다면 이는 신뢰성을 쌓고 정직하다는 평판을 얻을 수 있는 기회가 될 수 있다. 즉 아무리 어려운 상황에서라도 나는 투명성을 유지할 수 있는 사람이라고 평가 받게 된다는 것이다. 물론 나쁜 소식을 전달하는 데는 옳은 방법과 잘못된 방법이 있다. 이 분야에서 능력을 발휘하려면 다음 몇 가지 상식에 근거한 요령이 필요하다. 다른 사람이 어떻게 반응할 것인지 미리 예상하고서 적절한 시기를 정한다. 언제든지 가능한 한 많은 정보를 줄 수 있도록 한다. 또 질의응답 시간을 최대한 활용한다. 내가 개방적이고 어떤 질문에든 기꺼이 대답한다는 태도를 갖고 있을 경우 사람들은 나로부터 진짜 정보를 얻을 수 있다고 믿게 된다. 나쁜 소식을 공개하지 않고 미루기만 한다면 이는 갈수록 더 악화되기만 할 것이다. 따라서 안 좋은 소식은 되도록 빨리 공개하는 것이 좋다. 존중하는 태도를 보인다. 안 좋은 소식을 전달할 때는 상황에 맞는 말투와 언어를 사용하는 것이 좋다. 나쁜 소식을 전할 때는 사람들을 깔보는 태도를 취해서는 절대로 안 된다. 직설적이어야 한다. 요점을 말하지 않고 우회하거나 좋은 쪽으로만 얘기해선 안 된다. 해야 할 말을 정확하게 해서 상대방이 그 말의 배후에 있는 진의에 대해 의심하지 않도록 한다. 직접 문제가 되는 이슈에 대해서 얘기할 뿐 사람에 대해서 비난하는 말은 피한다. 얘기가 불만을 터뜨리는 기회로 발전되어서는 안 되며 눈앞의 이슈에만 초점을 맞춰야 한다. 상대방이 대꾸할 기회를 준다. 오해가 생겼을 경우 상대방이 해명하고 이를 해소할 수 있도록 한다. 때로 내가 미처 생각지도 못했던 설명을 들을 수 있는 기회가 된다. 과거의 문제를 들춰서는 안 된다. 당장 눈앞의 문제에 대해서만 얘기하고 이것이 장래에 어떤 문제를 발생시킬 것인지에 대해서 논의를 한다. 가능하다면 이 문제를 어떻게 해결할지 계획 수립에 대해 논의를 진행시킨다. 사실에만 초점을 맞춘다. 구체적 수치와 사례를 들어 얘기한다. 거창한 효과를 노려서 문제를 과장하거나 감정에 치우치는 일도 없도록 한다. 문제를 서술하는 것보다는 어떻게 하면 문제를 해결할 것인지에 더 초점을 맞춰 얘기한다. 실제로 나쁜 소식을 가능한 일찍 아는 것이 손을 쓰기엔 너무 늦어버릴 때까지 숨겨두는 것보다는 훨씬 나은 법이다. 누군가가 나쁜 소식을 전달했다는 이유로 비난의 대상이 되는 일이 없을 것이라는 회사 내 분위기를 조장한다. 또 누군가가 나쁜 소식을 전달했을 경우 그 노고를 치하하는 것을 잊지 말아야 한다. 이것이 회사의 투명한 문화 조성을 위해 필요한 일임을 강조한다. 실수를 잘 처리하는 것은 실수 없이 일을 처리하는 것보다도 더 중요하다. 실수를 잘 처리하는 것은 백 마디 말보다도 훨씬 더 효과적으로 정직성을 보여줄 수 있다. 나의 실수를 그대로 인정하고 미안하다고 말할 수 있을 때 진정한 발전이 있다. 어떤 사람이 추궁당했을 때에만 사실을 털어놓는 대신 자신의 잘못에 대해 진솔하게 말할 수 있을 때 사람들은 그에 대해 신뢰감을 갖게 된다. 또 리더가 자신의 잘못을 시인할 정도로 겸손하고 솔직할 경우 그의 신뢰도가 높아진다. 실수를 처리하는 데 능숙하려면; 방어적인 것보다는 공격적인 것이 더 낫다. 즉 내 실수를 가능한 빨리 공개적으로 인정하고 실수가 왜 발생했는지 장황하게 설명하는 데 시간을 보내기보다는 이 문제를 해결하기 위해 어떻게 할 것인지에 더 초점을 맞춘다. 내 행동이 동료들 사이에 반감을 불러일으켰음을 시인한다. 문제를 그냥 넘겨서는 안 되며 사람들의 감정이 상했음을 인정하고 이를 시정하기 위해 어떻게 해야 할지 궁리한다. 사과를 받아야 할 사람들이 있는 자리에서 제대로 사과를 한다. 내가 저지른 실수가 일정한 그룹의 사람들에게 피해를 끼쳤다면 사과도 이들에게 해야 한다. 직설적이어야 한다. "미안합니다" 또는 "진심으로 사과 드립니다"라고 말한다. 미안하다는 메시지를 정확하게 전달해야지 그렇지 않으면 듣는 사람들이 내가 잘못의 책임을 남에게 전가하려 든다고 오해할 수 있다. 내가 잘못했다는 것과 내가 기죽는 것은 전혀 다른 얘기다. 다음과 같은 식으로 사과를 해야 한다. 즉 "미안합니다. 제가 일의 책임을 모두 지겠습니다. 이 경험을 통해 저는 아주 중요한 교훈을 얻었습니다. 이 일이 다시는 일어나지 않도록 다음과 같이 일을 처리하겠습니다." 가급적이면 빨리 사과를 한다. 사과를 미룰수록 사과의 효과는 줄어든다. 내 실수로 피해를 입은 사람에게 개인적으로 사과를 한다. 나의 행동으로 인해 피해를 입은 사실을 인정하지 않을 경우 내가 하는 사과는 진실성이 결여되어 보일 수 있다. 평범한 말투로 말한다. 내가 잘못한 사실을 어려운 말을 써가며 호도하려 들 경우 상대방은 내가 진심으로 책임을 지려고 하지 않는다고 느낄 것이다. 실수를 통해서 내가 얻은 교훈이 무엇이었는지 분명히 말한다. 그럼으로써 다른 사람들도 같은 실수를 저지르는 것을 피하도록 한다. 내가 하는 사과를 조직 전체가 얻을 수 있는 중요한 교훈으로 만든다. 내가 할 수 있는 모든 사과를 했다고 판단되면 그 다음 일로 넘어간다. 과거의 실수는 자주 들추지 않도록 한다. 신뢰할 수 있는 리더로 인정받기 위해선 실수를 효과적으로 잘 처리할 수 있어야 한다. 사람은 누구든지 언젠가는 실수를 하게 마련이다. 실수를 잘 처리할 경우 내게 대한 신뢰도와 존경심은 더욱 더 높아질 수 있다. 남들에게 너무 심하거나 부적절한 표현을 쓰는 것은 리더로서의 신뢰감을 떨어뜨릴 수 있다. 그런 상황이 발생하는 것을 피하기 위해서는 잘못을 전가하거나 비난, 또는 내 편과 네 편을 가르는 태도 등을 삼가야 한다. 리더가 공개석상에서 부하 직원을 씹는 발언을 할 경우 이는 리더가 아랫사람들을 존중하지 않고 그 조직이 냉소적이고 험악한 기업문화를 갖고 있음을 보여주게 된다. 그와는 대조적으로 신뢰성이 높은 리더는 부하 직원들에 대해 존중하는 태도를 보이고 이는 투명한 의사소통 방식을 통해서 겉으로 드러나게 된다. 내가 하는 말을 통해서 신뢰성을 높일 수 있으려면, 건설적인 해결책이 아니라 책임을 전가하려는 의도로 남을 비난하는 말을 하는 것을 피한다. 사람들을 깔보는 말을 절대로 해선 안 된다. 그런 대신 조직 내 모든 사람이 존중받는 방식을 찾도록 한다. 그렇게 하려면 내가 말만 할 것이 아니라 남의 말을 경청하는 태도를 취해야 한다. 그리고 남의 말을 일언지하에 반박하지 않고 깊이 생각하는 태도를 보이는 것이 중요하다. 누구에게든 비난하는 데 주의해야 한다. 내가 아무리 돕고 싶은 의도로 한다 할지라도 비판적인 발언은 오해를 받을 소지가 매우 크다. 따라서 문제를 과장하는 일이 없도록 해야 한다. 내가 할 말의 메시지가 무엇인지 말하기 전에 미리 리허설을 하는 것도 좋은 방법이다. 적절한 시기를 택하는 것도 중요하다. 그리고 내가 어떤 장소에서 말을 해야 할지도 생각을 해두도록 한다. 비판은 상대방을 돕고 이 사람의 능력이 회사에서 극히 중요하다는 사실을 인지시킬 때 가장 효과적일 수 있다. 이런 식으로 비판을 하지 못할 경우 조직 내에서 비판은 반감만 조장할 뿐이다. '책임전가 게임'을 하는 것을 피한다. 즉 조직 전체를 돌아다니며 발생한 문제에 대해 여기 저기에 책임을 전가하는 일을 피하라는 것이다. 이런 책임전가는 건설적인 해결책을 찾아야 할 시간을 낭비하게 만들기 때문에 극히 비생산적일 수 있다. 책임전가를 하게 될 경우 가장 먼저 희생되는 것은 신뢰성이다. 이보다는 어떻게 하면 문제를 해결할 지에 대해 초점을 맞추는 것이 더 낫다. 내 편 네 편 가르는 사고방식을 불식시켜야 한다. 문제가 있는 직원들을 한 파벌로 싸잡아 얘기하는 일이 없도록 해야 한다. 그 대신 조직 내 사람들 모두가 한 배를 타고 있으며 모든 사람의 공헌이 필요하다는 분위기를 조장하는 것이 중요하다. 조직 내에 모든 정보가 원활하게 전달되도록 하여 좋지 못한 소문이 유포되는 일을 사전에 차단해야 한다. 관심이 있는 사람이면 누구든 참여할 수 있는 주간 회의를 하여 직원들에게 회사 현황에 대한 수치를 공개한다. 그렇게 함으로써 회사 분위기를 저해할 수 있는 나쁜 소문의 유포를 사전에 방지할 수 있다. 직장 내에 약간의 유머스러운 분위기를 만든다. 내가 뭘 하고자 하는 지에 대해 농담을 섞어가며 설명하는 것도 필요하다. 그러나 그런 유머가 남들에게 기분 나쁘게 받아들여지는 일이 없도록 하고 리더가 솔선하여 가벼운 분위기를 만들어 가면 다른 직원들도 모두 따라서 하게 될 것이다. 냉소적인 분위기가 조성되는 것을 무슨 일이 있어도 막는다. 리더는 부하 직원들을 이해해주고 이들의 성장과 발전을 도와줌으로써 이들을 아끼고 있다는 사실을 보여줘야 한다. 훌륭한 리더라면 "나만 따라오면 자네들은 성공할 수 있네"라고 자신 있게 말할 수 있어야 한다. 훌륭한 리더는 팀을 발전시키기보다는 개인을 발전시킨다. 이런 리더는 조직 내 사람들의 내적 성장에 대해 진심으로 관심을 기울인다. 그런 철학이 자리잡을 수 있으려면 리더는 직원이 무엇을 가장 중시하는지 알아내고 이를 실행하는 데 필요한 조건을 충족시켜 줄 수 있어야 한다. 리더가 직원의 재능과 주된 동기, 약점을 모두 파악하고 있을 때 그의 능력에 맞게 적절한 프로젝트를 배정해줄 수 있다. 그러기 위해서 할 수 있는 몇 가지 방법은 다음과 같다. 언제나 윈-윈 상황을 만든다 - 조직이 목적을 달성하는 동시에 개인도 이를 통해 새로운 지식과 기능을 익힐 수 있도록 한다는 것이다. 부하 직원들에게 가급적 많은 전결권을 부여한다 - 리더가 할 일의 일부를 부하 직원들에게 넘기고 이 일을 수행하는 과정에서 이들이 학습을 하는 기회를 갖도록 한다는 것이다. 직원들이 어려운 일을 처리해 나가면서 귀중한 실무경험을 얻을 수 있도록 한다. 직원들이 자발적으로 선택할 수 있는 교육훈련 프로그램을 개발한다. 예를 들어서, - 개인교습이나 학습 파트너십 - 지역사회 리더십 개발 프로그램에 참여 - 자신의 전공이 아닌 분야에 대한 훈련을 받는 것 - 회사 내 대학교육과정 설치 등 조직 내 한 부서에 있는 직원을 다른 부서로 발령내서 폭 넓은 경험을 쌓도록 한다. 이런 방식은 업무 전체 과정에 대한 통찰력을 갖게 만들어서 후에 유능한 리더로 성장하는 데 도움이 된다. 회사가 갖고 있는 가장 큰 문제가 무엇인지 밝혀내고 이 문제를 해결하려는 포부를 가진 몇몇 직원들을 선발하여 직접 해결하도록 한다. 이들을 각기 다른 부서에서 선발한다면 머지 않아 뭔가 기발한 해결책을 내놓을 수 있을 것이다. 이 그룹은 적어도 단결심 하나는 확실하게 다질 수 있을 것이다. 직원들이 성취한 일에 대해 칭찬을 아끼지 말아야 한다. 직원들이 뭔가 칭찬 받을만한 일을 했을 경우 이를 공개적으로 인정해주는 것을 잊지 않는다. 리더는 이들을 개인적으로 아낀다는 사실을 보여줄 수 있어야 한다. 칭찬에 인색해서는 안 된다. 비즈니스의 목표에만 너무 집착하는 것은 비생산적이다. 그런 대신 직원들을 각기 다른 개성을 지닌 개인으로 취급하는 것이 중요하다. 이들이 무엇에 가장 깊은 정열을 갖고 있는지 알아낸다. 이들과 개인적으로 친분을 쌓고 개인적으로 동기부여를 하는 방법이 무엇인지 찾아낸다. 직원들이 자신들의 의견을 주저하지 않고 개진하도록 한다. 특히 자신들의 의견이 리더와 다를 때는 더욱 더 그러하다. 이들이 왜 그렇게 생각하는지 잠시 생각해보고 이들을 책망하는 대신 이들을 이해하려고 노력한다. Barbara Pagano 자신이 설립한 컨설팅회사 Executive Pathways의 대표로 있으며 비즈니스 신뢰성 문제에 대해 3천명이 넘는 고위 임원들과 기업 대표들을 대상으로 교육을 실시한 바 있다. 현재 기업 사업관행과 기업가치를 일치시키는 것을 목표로 하는 대규모 연구 프로젝트를 진행하고 있다. Elizabeth Pagano Executive Pathways에서 일하면서 중간 매니저 교육을 담당하고 있다. 경제뉴스 보도로 기자상을 수상하기도 했으며 수많은 신문, 정기간행물에 기사와 칼럼을 기고한 바 있다. 이 책의 웹사이트는 www.transparencyedge.com이다. 출처 : 네오넷코리아